返回列表 回复 发帖

备战复旦MBA预审面试案例在线交流专帖

                 

                                        欢迎您访问复旦MBA论坛


您目前的身份是游客,所以只能阅读部份内容,请注册或者登录,谢谢!期待你的加入!







说明:复旦MBA预审面试的日子日益临近,通过几个星期的模拟演练,大家对小组面试的流程和基本形式有了较透切的了解,也对小组讨论时所要保持的状态和对潜规则的把握清晰明了。鉴于在正式面试之前还有一点 ...
................

复旦求是MBA考前辅导办公室
复旦大学南区国权路533号
021-55664550
本类小案例分为若干模块,每一模块由若干系列问题组成,每个问题发表间隔时间不会少于100分钟,以期望大家充分讨论,尽情发表观点,待讨论差不多很完备时,如果有必要,我再补充些理论上的知识点。之后才发表下一个问题。
复旦求是MBA考前辅导办公室
复旦大学南区国权路533号
021-55664550
一、关于全球化
1. 有两家国内的民营企业,A公司是制造业,B公司是餐饮业。他们在国内做得非常大,目前他们都有实力想走出国门,大家给下建议,他们该如何走向海外市场?
复旦求是MBA考前辅导办公室
复旦大学南区国权路533号
021-55664550
制造业,并购同行优秀小公司或者直接并购大公司的一个部门,比如中国企业并购海外的矿山或者是欧洲的作坊小制造企业,或者是联想购买IBM的一项业务。如果资金允许,聘请熟悉当地法律等专家,同时聘请麦肯锡和四大会计事务所。一定要做好尽职调查。对自己和对方的优劣势比较分析,重要的是现金流,能否支撑并购的成本冲击,另外股东的意见也是关键,如果不能再短期内使得股东满意,会遭遇阻力。如果是上市公司,可以考虑股份收购,减少现金支出,利于利益一致,。

餐饮业,建议可以从香港开始做起,既和国内接近,又国际化,利于积累经验,积累经验后,可以在和我们文化相近的国家或者多元文化的国际尝试开店,比如东南亚和美国。整体来说餐饮开店的冲击成本并不高,不成功了,至多关掉回到国内继续发展,毕竟国内的餐饮市场足够的大。
我同意贾同学的部分观点:因为无论制造业还是餐饮业都涉及到生产原料的问题,因此与当地公司的合作或并购,都会是个事倍功半的选择。
但所有工作的开始前,市场调查一定是必不可少,选点是重中之重。
制作业的调查侧重在当地的就地资源,包括劳动力,原料,已及当地对于产品的需求度。正如很多世界五百强公司选择在中国建厂作为战略发展策略,看重的正是中国廉价的劳动力及丰富的资源和广阔的市场。因此中国的制作业走出过门,或者一,国内拥有非常好的声誉及生产链,可以在国外建立销售客服办公室开始,由产品打前站,当供求需求达到一定程度再考虑开厂或其他。或者二,异地拥有廉价人力,物力资源,可以直接并购或独立建厂,但选地要考虑到异地到其他地区的物流成本,并以新厂作为中心开辟周边产品市场。
餐饮业则调查的重点在于异地餐饮文化,口味偏好,正如KFC结合世界各地特色开发的新产品,中国的餐饮业走出国门,如何结合自己的特色并融合目标市场的口味开发出富有特色的菜谱是这个企业要首要思考的问题。建议建店可以从各国的唐人聚居地开始。
2位同学答得很好。
复旦求是MBA考前辅导办公室
复旦大学南区国权路533号
021-55664550
制造业走出国门的最优路径莫过于直接收购国外企业品牌或入股知名企业。以海尔集团为例,最近海尔收购了新西兰高端白电品牌Fisher & Paykel公司20%的股份。这样的好处至少有二:一,可以打开通往新西兰甚至是更大的窗口,让海尔的电器在新西兰直接分销;二,进一步提升海尔的自我品牌形象。但收购并购的同时,企业本身一定要注意划分收购对象的债务和债权,以免跳进了别人挖好的坑,赔了夫人又折兵。

而餐饮业的海外投资我认为风险相对较小,但市场调研就突现出来,餐饮的口味是否适合当地人,餐饮的价钱多少适中,餐饮的环境是否被当地接受,等等这些数据都对今后有着重要的参考。而具体的经营可以以点盖面,多数可以借鉴目前MC DONALDS和KFC的模式,在人气最旺的地方试点,后可以采用加盟的形势发展网络。
通常认为,企业进入海外市场有五种主要的模式可供选择:出口、许可、特许、同东道国企业建立合资公司和建立全资子公司。每一种进入模式都有优势和劣势,经理们必须在决策前仔细权衡。

出口

    绝大多数制造业以出口商的形式开始进行全球扩张,后来才转向其他几种模式。出口有两项独特的优势:
(1)避免了在东道国建立制造设施的重大成本。
(2)通过集中制造向其他国家出口,企业可以通过全球销售量获得显著的规模经济效应。
案例:SONY公司主导全球电视机市场、松下公司主导全球录像机市场、许多日本汽车进入美国市场时采取的战略。

出口也有缺点:
(1)如果海外有更低成本的制造地点,则从本国制造出口的模式并不理想。特别是对于追求全球化或跨国战略的企业,最优战略其实是选择最有利于价值创造的地点进行制造,再从那里向世界各地出口。例如,许多美国的电子公司将部分制造业务转移到亚洲地区。
(2)运输成本可能导致出口缺乏经济性,特别是大宗产品。
(3)关税壁垒也会令出口丧失经济性。事实上,美国向日本进口汽车征收关税的威胁直接导致了日本汽车公司在美国设厂生产的决定。
(4)如果企业全都选择出口也会增加风险。各个国家的营销代理未必能够按公司的最大利益行事,他们往往还同时代理竞争对手的产品。解决这一问题的办法是在东道国建立全资子公司负责本地营销。
复旦求是MBA考前辅导办公室
复旦大学南区国权路533号
021-55664550
国际许可是外国的被许可方按照协议价格向许可方购买在本国制造产品的权利。
在允许的协议下,被许可方将负责绝大部分海外运营所需要的资本投入。
许可的优势是不必承担海外市场的成本与风险。对于缺乏海外市场所需要资本的企业来说,许可是一种有吸引力的选择。对于不愿意投入巨大财务资源的企业,或者当外国市场由于政治不稳定而风险特别高时,许可也是一种有吸引力的选择。

许可的缺陷
(1)企业无法严密控制外国市场的制造、营销和战略职能,很难通过集中化制造实现经验曲线成本经济和区域经济利益。
(2)全球化竞争要求企业协调不同国家间的战略行动,从而可以用在一个国家的利润支持在另一个国家里的竞争性攻击。而许可在本质上严重地限制了企业以这种方式协调战略的能力。被许可方不可能国际化企业拿走自己的利润去支持另一个国家里毫无关系的运营。
(3)向外国企业许可技术诀窍可能带来技术外泄的风险。
复旦求是MBA考前辅导办公室
复旦大学南区国权路533号
021-55664550
特许类似于许可,基本上是一种特殊的形式,通常在长期承诺方面比许可更多。
特许方不仅将无形资产(通常是商标)出售给被许可方(亦称加盟店),同时还要求被特许方同意严格遵守特许方的经营规则。特许方还经常持续帮助被特许方经营业务。
许可方式主要为制造企业所采用,而特许主要由服务业企业实行。麦当劳是通过特许经营成长的好例子。
特许的优势同许可类似。运用特许战略,服务性企业可以低成本而快速地建立全球性网络。

特许的缺陷不像许可那样明显。因为特许是服务企业的战略,特许方不必考虑协调制造工作实现经验曲线和区域经济效应。不过,特许的形式可能抑制企业实现全球战略协同的能力。

特许模式比较更生的缺陷是缺乏品质控制。特许协议的基础是认为仅凭企业的品牌即足以向消费者传达企业产品的品质信息。然而,外国的被许可方可能没有履行应尽的品质义务,不良品质不仅损害企业在外国市场上的销售,还会导致企业全球声誉的下降。
为了减轻这一问题,企业可以在它所扩张的每个国家里建立一个分支机构。这一分支机构可以是合资子公司,也可以是同外国公司合作建立的合资企业,再由它来执行在该国或地区建立被特许企业的权利和义务。地理上的接近,再加上有限的需要监督的独立被特许方的数目,可以减少品质控制的问题。这种形式在实践中是非常普遍的。麦当劳、肯德基和希尔顿酒店集团在进行国际化扩张时都是这样做的。

思考题:锦江之星、汉庭、如家等经济型酒店在向全国范围内扩张时会遇到哪些品牌风险,如何解决?
复旦求是MBA考前辅导办公室
复旦大学南区国权路533号
021-55664550
返回列表