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中国企业竞争毒性解析:恶斗毒性诊断书

2013-05-31
来源: 中欧商业评论

竞争原本应有的“竞优”机制被“竞劣”逻辑取代,结果就是两败俱伤。

最近几年,企业之间愈加激烈的竞争爆发于各个领域,从电商的价格血拼到机械制造企业的高调搬迁,从饮料业的连环诉讼再到IT业的“黑公关”骂战,无不成为中国企业竞争的真实缩影。

良性的竞争可以提升产品和服务的质量,让消费者获得更大的满足;恶性的竞争却可能让企业相互倾轧,甚至裹挟用户的利益。以当前中国的竞争环境观之,后者带来的隐忧越来越大。竞争所蕴含的原本应有的“竞优”比好的机制,被“竞劣”比差的逻辑取代,结果往往就是两败俱伤。

为何“比差”

小孩子犯错挨批评的时候,经常会以“其他小朋友做得更差”来博取大人的理解;政府危害民众利益而引发舆论不满的时候,也经常会开导民众“其他国家的制度问题更大”。这种比较的内在逻辑是,以他人存在错误的事实让自身问题合理化。冷静分析便知,即使他人的错误再大也不能证明己方的好。但如此浅显的道理却并不为人所理解,比差原理广泛应用于我们的生活中,商业竞争也概莫能外。

缺乏自信,是采用这种逻辑的原因之一,正如小孩子相对大人的权威没有自信一样。假设一家企业的行业地位是一骑绝尘的话,断然不会通过强调竞争对手的劣势来抬高自己;如果你的产品在技术和品牌方面有着足够的差异化,与竞争对手的比较就会显得更加没有意义。因此,比差的竞争逻辑经常发生于势均力敌或以小搏大的竞争环境中。

投机的实用主义心理,也是比差竞争风行的重要因素。根据《乌合之众》的心理学分析,当消费者以群体面目出现的时候,感性的、果断的、重复的语言更有传播效力。因此在商业竞争中,先发制人地在用户认知阶段就强化对手的低劣印象,是很容易想到。也最轻松的选择。

尊严感的缺失,同样是比差盛行的原因之一。一个谋求长远发展的企业必然会在乎自身的形象,希望通过自身竞争力的优化树立良好口碑,对于那些损人不利己的揭短行为就会更加慎重。然而,很多企业是靠消耗战的思维来谋求胜利的。短期内的赔本赚吆喝,是为了置竞争对手于死地。尽管短期内这一招可能奏效,却错失了提升自身产品和服务质量的机会,更遑论与竞争者共同创造蓝海,通过专注与差异化打造更加多样性的空间。

更加遗憾的是,在殊死竞争的思维下,商业的底线往往都被击破。以失实的污蔑、非正当的破坏、有策划的阴谋来获取所谓的胜利。不少中国企业在发展初期就秉承“同行是冤家”的逻辑,有的甚至不惜采取不正当手段频繁攻击竞争对手的产品,造成消费者对整体行业的信任度下降。头上三尺有青天,已发生的事实很难在长时间内隐瞒,有尊严感的企业至少有利于守住底线。

传统京剧中有一出比较生僻的《脂粉记》,讲的是司马懿被诸葛亮连挫之后不敢出战,决心依靠身体健康的优势耗死诸葛亮。当诸葛亮送上妇人服装嘲笑他畏畏缩缩时,他便索性擦胭脂抹粉,扮起了妇人在军前表演。气得诸葛亮唱道:“【西皮二六】闻言怒发冲牛斗,强打精神说从头,奉命出师把兵斗,要把国贼一笔勾。老王朗与我凭口斗,被我骂死在阵头;小周郎与我把智斗,兵败花荡命丧在巴丘;唯有你老贼不知羞来不知丑,你看你头戴着凤冠、身穿着霞帔、捏捏扭扭,你真真的不害羞。你若是斗兵、斗将、斗阵、斗智我与你斗,哪个与你就来斗羞?我只得传令【散板】回营走,方知道司马懿是个女流。”

谈及超越传统的落后价值观,我们更应该以寓言的形式来理解这段故事。故事中司马懿无疑取得了最后的胜利(耗死了诸葛亮),而艺术装扮中白色(表示反面)的大花脸也清楚地表达了艺术和历史的价值评判。从更加长远的视角来看,比短期利益的实现更重要的或许是企业和人的尊严。

解开恶性竞争死循环

只要不逾越诚信的底线,对行业问题的监督与暴露当然是可以提升整体竞争环境的,合情合理的让渡利润、改善缺陷,也可以提升消费者的福利。更值得关注的是,什么样的因素会导致企业在竞争中突破底线?

我们本次要探究的,正是恶性竞争背后那些关乎法律、组织、人性等各个层面的原因,并试图解开这样一个死循环:缺乏差异化竞争的能力导致技术水平落后和竞争思维局限,进而出现同质化竞争。而市场环境的不成熟又会放大这种缺陷,如此往复,永无绝期。

先谈监管。无论是加多宝与王老吉的商标争端,还是三一重工与中联重科的同城之争,都反映了监管的无力。一方面,意识形态和地方利益束缚下的司法判断埋下问题之源,反向激发的违规性报复,也必然造成市场的混乱。更加复杂的IT行业尚有着相当高的技术壁垒,监督部门有无相应的技术能力来进行公正的判断?为保障更加公平的竞争,反不正当竞争的相关法律更加需要在执行层面的细化和完善。(参见《尽早修缮《反不正当竞争法》)

恶性竞争无疑是一场负和博弈。博弈论角度的思考,可以给我们很多启发。从规则的角度看,竞争的负和博弈,常常来自参与者“理性的非理性”行为。要避免这种“光脚不怕穿鞋的”剧情,需要有一种集体抵制(boycott)的制度约束,让他在圈子里玩不下去。然而在中国的企业界,这种机制是失效的,由于缺少健全的信用制度,某些凭借造假混迹圈子的高管,丑闻败露后依然可以在江湖行走也就不足为奇了。另一方面,重复博弈的合作有一个前提条件,就是双方都得重视未来利益。“恒产者有恒心”,这对良性竞争来说太重要了,但由于社会的不安全感盛行,这又是企业当前非常缺乏的心理前提。(参见《停止负和博弈!》)

除了外在因素,更多的原因在内部。恶性竞争就像一种癌细胞,当它通过组织文化而内生于企业肌体中时,总有一天病症会彻底爆发并再也难以收拾。高竞争性企业的人力资源手册中,往往喜欢定义招聘对象为“有进取心”、“好强的”、“自我激励的”、“坚韧的”,或者“具有团队精神的”。竞争的胜利者会迅速形成一种无形的个人特质,公司会以此为荣。但他们或许没有注意到,这种人格特质在极端的情况下会成为一种疾病。以已经因造假而破产的安然公司为例,它的薪酬结构和激励模式在高度竞争企业中是很有代表性的。安然会严厉处罚那些“落后分子”,大幅增加对主要贡献者的奖励力度,造成“赢者通吃”的局面。就这样,核心员工在各个领域都会越来越愿意冒险,这一方面不断增强了公司的核心竞争力,另一方面,也导致了万劫不复的下场。(参见《“竞争癌”如何侵蚀组织》)

从组织到个人,恶性竞争甚至可以溯源到领导者的个人气质上。君不见,几乎每天都在上演的各种“微博骂战”不绝于耳,“凌厉者”,可以与业内多家企业同时结怨而又“从容不倦”。这种竞争思维和高攻击性的表现,从企业领导者个人的角度看,是否有相应的心理基础呢?我们发现,企业高管的好斗程度与遗传、教养型式、自尊心、特质愤怒程度、意志控制力等人格特质紧密相联。例如,又高又不稳定的自尊最容易导致攻击和愤怒;不少企业家充斥着强烈的战争思维,言必称“攻坚战”等,与其年轻时所受到的单一教育和成长环境紧密关联;如果竞争双方都是高权威人格,都以奉行以自己为中心的道德系统而非公德和社会规范,就极易陷入恶性竞争并习焉不察。(参见《好斗者有特质》)

也许在一些企业人看来,恶斗是难免的,因为不是你死,就是我活,狭路相逢勇者胜,一定要“亮剑”才行。因此才有被访的企业高管如是说,“中国什么时候不恶性竞争?中国哪个行业不是恶性竞争?我们习惯了。”

其实不然。有这样一家企业,创始人曾遭遇合作者的背叛,从零开始重新创业。从5个人300万,做到300人3个亿,用了7年时间。长期以来合格员工流失率不到3%。在行业大滑坡时,它是唯一不裁员、不降薪的企业。它真正关心用户价值,在看不见的地方付出成本,却不善于去“搞定”用户,行业中长期坚持不挖人。这些在竞争中格格不入的行为,却让企业成长迅猛。创始人说,做水一样的企业,虽然细小时面临枯涸,但当细流汇成江海,则能推动,能承载。(参见《做如水的企业》)

这就是我们探讨竞争的意义。我们相信,恶斗将不会是一个永远无解的死循环。正如生物界用亿万年的生物进化史告诉我们的:殊死搏斗并不是生物界的唯一形态,甚至算不上主流模式。不要动不动就被“物竞天择,适者生存”弄得精神紧张。(参见《生物界告诉我们的竞争》)

链接

那些“比差”的恶战

蒙牛与伊利

2010年,伊利斥责蒙牛制定了针对伊利QQ星儿童奶、婴儿奶的蓄意破坏活动;蒙牛则反击抖搂2003年伊犁集团曾花费超过590万元,雇佣公关公司对蒙牛进行新闻攻击。“黑公关”事件使得一向隐藏的黑色利益链条浮出水面。

王老吉与加多宝

双方的剑拔弩张已近一年,从官司到口水战再到广告战,不一而足。加多宝在网络上发起“对不起”系列打悲情牌,王老吉则以“别装了”系列,揭露前者的英资背景、资金转移真相。

农夫山泉和华润怡宝

农夫山泉称,日前一系列针对农夫山泉水质的攻击均为华润怡宝的幕后策划。华润怡宝则回应为:“自己做不好心虚,就拉竞争对手下水,是常用伎俩。” 并对农夫山泉提起法律诉讼。

三一重工与中联重科


数年来,两家你争我夺、口诛笔伐,早已不是秘密。2013年初,有匿名举报中联重科财务造假,三一被怀疑是匿名方;几乎同时,“三一重工借搬迁北京掩盖变更会计政策”的传言四起。对此,三一重工向文波微博质疑“造谣有底线吗?!”中联重科董事长助理高辉回应“做人有底线吗?”

同行是冤家?

董先生曾在很多地方帮助素食业者开办素食餐厅,他在某地筹办素食餐厅时,需要了解当地的食材供应商、餐饮设备供应商以及各种手续证照。正发愁时,附近无疑是竞争对手的素食餐厅老板找上门来。来者不仅对他毫无疑虑,反而给他带来了自己了解的所有供应商和服务机构信息,包括价格的比较,电话等都一应俱全,令董先生大为感动。从对方举动可见其经营素食之存心,并非为了自己多赚钱,而是真心实意倡导素食,大义之心取代了一般商人的“竞争思维”。
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娱乐业吸金大法:王牌影视节目的商业运作手段

2013-05-17
来源: 经理人(北京)

当前最吸金的王牌影视娱乐节目,在商业模式、产品、营销、资本和产业链等层面,是怎样进行商业运作的?具体包括制播分离、拷贝国外、创作为魂、煽情故事、专业流程、新媒体炒作、故作神秘、捆绑合作、多点盈利、阶梯分账、跨界合作、衍生开发等12种成功操盘大法。
《泰囧》、《西游》等电影刷新了国内票房纪录,其吸金魅力让人眼红;《中国好声音》等电视节目收视率攀顶,其收益能耐同样令人艳羡。

这些王牌影视娱乐节目成功大吸金的内核在于,接地气,在轻松娱乐中与观众群实现了朴素的情感互动,让观众群自愿埋单。其商业化路径是,从商业模式、产品、营销、资本、产业链等不同环节发力,运用了包括制播分离、拷贝国外、创作为魂、煽情故事、专业流程、新媒体炒作、故作神秘、捆绑合作、多点盈利、阶梯分账、跨界合作、衍生开发等操盘手法。尽管策略各异,但殊途同归。

然而,好莱坞完善的制片体系及其整套盈利哲学,包括预售与完片担保制度、版权与数字媒体市场、独立的第三方分账机制等,又让我们国内同行深感差距巨大。好莱坞的系统商业创新精神是我们追赶的方向。

2013年4月7日,上映57天的电影《西游•降魔篇》正式从国内影院下线,其在大陆票房达12.44亿元,略低于《人再途之泰囧》,后者在大陆票房达12.6亿元。《西游》和《泰囧》都获得了远超预期的收获。

《西游》刚收场,跳水电视节目又火了!《星跳水立方》和《中国星跳跃》还没开播就吸引了足够多的眼球。4月6日,浙江卫视《中国星跳跃》正式播出;4月7日,江苏卫视《星跳水立方》首播。由一群完全不懂跳水的明星玩专业跳水,网友直言,这是用明星的生命来博取收视率。但这并不妨碍它们攀顶的收视率和吸金力。

其实近年来,有一批电视娱乐节目和电影异常火爆,并赚足了钱财。比如,据浙江卫视负责广告的副总监王俊透露,2012年《中国好声音》第一季10期节目的广告费和版权销售就赚了3亿多元。《中国好声音》第二季广告招标,中标总价达10亿元,其中加多宝以2亿元再度夺得冠名权。

在此,我们暂且把这些商业运作成功的电视娱乐节目和电影称之为王牌娱乐产品。它们有哪些获取商业成功的策略呢?

商业模式:探索局部创新

业内人士认为,中国电视综艺节目的商业模式要成熟,须解决两大问题:一是规范市场竞争体系,二是实施公司化改造,彻底剥离经营性资源。中投顾问文化行业研究员沈哲彦认为,国内电视娱乐节目经常出现跟风潮,同时低俗化较严重。但这并不影响影视娱乐业在商业运作上的积极尝试。

手法一:制播分离

2012年7月开播的《中国好声音》就是采取制播分离的形式运作,分别由星空传媒旗下的灿星制作负责制作,浙江卫视负责播出。浙江卫视和星空传媒的分工是,后者负责购买版权、投资和运作过程,支付前期全部制作费用,前者负责播出,承担转播车、剪辑机等设备与宣传等费用投入。以往,电视台与制作公司之间是一种不平等的合作,尽管制播分离,但电视台往往处于更强势的地位,结果是电视台与制作公司之间的合作处于恶性循环。浙江卫视和星空传媒改变了这种合作逻辑。

手法二:拷贝国外模式

在中国,海外节目模式版权的引入正成蓬勃发展之势。《星跳水立方》是引进德国Banijay公司的版权制作的。原版节目《Stars in danger:High diving》是Banijay公司2004年首创的明星跳水模式。3年前,Banijay公司希望与江苏卫视合作,因为其认为中国有最优秀的跳水运动员队伍,节目肯定能成功。但江苏卫视方面评估后认为条件不成熟,所以到去年才与Banijay公司签定版权引进合约。

2012年荷兰Eyewoks公司推出同类的名人跳水节目《Celebrity Splash》,因此Banijay公司在2012年10月将前者诉讼到国际法庭。《中国星跳跃》的原版节目就是《Celebrity Splash》。而江苏卫视方面称《星跳水立方》是目前国内跳水节目中引进的国际唯一正式版权。

国内很多火爆的电视娱乐节目都是引进或模仿国外同类的节目。《舞林争霸》与原版《So You Think You Can Dance》相比,除赛制与原版一致外,还适当地进行了本土化调整,更强调展示舞者的成长故事及其情怀。

产品:徘徊于创作与模仿间

对于影视娱乐的产品创新,业内在努力,但依然“山寨”多、改造多,尤其电视节目领域更甚。比如江苏卫视《非诚勿扰》被湖南卫视申诉到原国家广电总局,因为湖南卫视认为其侵犯了自己引进英国《Take Me Out》节目的版权。

有专家指出,国内电视综艺娱乐节目遵循这样的规律:欧美韩日首创—港台移植—国内星火燎原。中国传媒大学副研究员张国涛认为,电视综艺娱乐节目学习、借鉴别人的节目样式无可厚非,但一味模仿,不思创新,则只能走入死胡同。但原光线传媒首席研究员张小争博士认为,目前主要是模仿不到位,没学到人家的灵魂,而且运营体系残缺,本地化做得不够好。

手法三:先抓创作

《泰囧》火了一把,但并非无缘无故。据其制片人陈祉希透露,当初徐峥拿着这个项目去找投资,两度夭折。2011年中秋节前,她和徐峥带着两位编剧到泰国考察、找灵感,一起重新创作剧本。由此改变了以往投资方命题作文的操作模式,先抓剧本创作,再去找投资,最终获得了光线传媒的投资。

电视节目《天天向上》非常重视创意。原制片人张一蓓说:“节目制作团队以高超的智慧成功实现了综艺节目寓教于乐的文化功能。这应该是中国电视综艺节目发展的方向与趋势。”

手法四:讲煽情故事

只是娱乐,节目无法做得长久。但若让节目与观众在情感上实现互动,则效果截然不同。故事是情感互动的最好载体。目前在市场上有很好反响的娱乐节目,没有不注重讲故事的。比如,《非诚勿扰》男女嘉宾讲自己的爱情故事,《天天向上》讲鲜为人知的职场故事等。

手法五:专业化流程协助

西方影视娱乐产品制作流程的分工非常专业和细致。比如,英国《达人秀》节目团队有500人,而《中国达人秀》节目团队只有170人。这就是差距。不过,国内在朝这方面发力。比如,《我是歌手》90分钟的节目,从38台机器拍摄的400多个小时素材中剪辑出来,动用15个机位全程拍摄观众的表情和动作。《星跳水立方》节目录制场馆选择北京奥运会水立方跳水馆,请奥运冠军当教练,完全参照奥运会跳水比赛转播规格。

营销:新媒体显威力

在影视娱乐产品同质化和需求多元化的背景下,如何营销显得异常重要。

手法六:新媒体炒作

《泰囧》制片人陈祉希透露,《泰》的成功新媒体营销功不可没。起初她和徐峥说尝试运用VIVA公司的手机杂志方式推广,当时大家都没在意,后来发现挺有意思,并很好地运用手机杂志来配合影片宣传节奏。比如,《泰囧》上映前,推出线上映前刊;上映一周后,根据片花、大纲、剧照进行类似真人漫画的再创作,制作一本静态电影杂志。平时玩微博和手机的群体就是《泰囧》的票房主体人群。《泰囧》打出“轻轻松松过‘末日’的喜剧牌”,其“病毒视频”在互联网的点击量超过2亿次,至少让票房提高了15%。

《中国好声音》很好地运用了微博营销,节目组开通官方、嘉宾与歌手的微博,制造社会话题,配以微博软文和活动,调动网友参与。

手法七:故作神秘式营销

张艺谋执导的电影《金陵十三钗》就是走的“神秘感营销”路线。当时,“十三钗”扮演者是谁备受外界关注,但剧组严禁演员泄密。后来,有几个入选“十三钗”的女孩因激动而在博客上“泄密”,结果被剧组开除。在电影预告片中,也没有给任何一“钗”以正面镜头。最终,电影中的“十三钗”直到公映才揭开面纱,营销“包袱”才打开,从选“钗”到公映吊足了外界胃口。

资本:盈利方式多元化

《中国好声音》从2012年7月开播以来,获得了很好的广告收益。开播后两周,浙江卫视就收回了成本。其广告费从每15秒15万元,飙升到每15秒36万元。节目宣传总监陆伟透露,其冠名费在8000万元到9000万元之间。这将极大地鼓舞进入电视娱乐节目的资本。

2011 年,中国电影产业也迎来了资本时代,PE、上市融资、VC、实业集团投资等拓宽了资本来源。但张小争提醒说,我们从业者不能只考虑自己创作欲望的表达,必须按商品的标准来塑造作品才行,否则没有人愿意给你投资。

手法八:捆绑式合作

《中国好声音》制片人程伟将浙江卫视和星空传媒之间的合作称之为“紧密捆绑式的合作关系”。“这是一种共同购买版权、共同投资、共同制作、共同招商、共同受益的新合作模式。”双方利益分成根据收视率而定,比如若收视率超过2.0,则双方共享广告收益,相反前期投入则由后者独立承担。与节目四位明星导师刘欢、那英、庾澄庆、杨坤的合作方式也一样,他们不拿底薪,共同按比例分成,包括《中国好声音》品牌衍生品。而通常的合作方式是节目组给明星打包报价或者按出席场次计酬。这有别于以往电视台自产自销和一次性买断的运作方式。

手法九:开发多个盈利点

湖南卫视《超级女声》突破了国内电视节目以往单一的广告赢利模式,并为电视娱乐节目摸索出一套多元化盈利模式:广告+短信收入+品牌开发。其中广告包括贴片广告和冠名广告。蒙牛冠名《超级女声》,就是一个冠名企业与电视娱乐节目共赢的典型案例。当时,湖南卫视在手机短信创收方面也做得非常好,甚至短信收入一度成为《超级女声》节目的主要利润来源。其采取的方式是短信投票,并实行“单条定制”方式,即其短信收入包括观众的定制费和湖南卫视向观众发送的有关超级女声及其节目的信息费。

手法十:梯级发行分账

2012年11月29日,冯小刚执导的电影《一九四二》首映。公映前,华谊兄弟与万达、新影联等30条院线达成梯级发行分账协议:票房在3亿元之内,按43:57分账;超过3亿元部分,按45:55分账;超过8亿元部分,按47:53分账。尽管票房不如预期,但这种梯级分账方式值得借鉴。

产业链:延伸宽度与深度

沈哲彦认为,国内电视娱乐节目、电影在产业链运作上的问题表现为产业链结构单一、盈利环节较少及抗风险能力不强等。张小争也认为,业内的体系化开发不够,没有形成持续性的收入来源。因此,进行产业链延伸是必然选择。

手法十一:跨界合作


华谊兄弟积极推动电影《太极》与国内游戏、音乐、出版、快销品等行业领军者合作,电影与音乐结合,涉及摇滚、硬核说唱、嘻哈等形式,同时与库巴、凡客在衍生品方面进行合作与创新。华谊还与中国电信旗下的天翼视讯在微电影产业展开合作,借力中国电信1.2亿天翼手机用户和8000万宽带用户资源,以打造国内最大的付费微电影微剧发行平台。

手法十二:“后产品”衍生开发

以电影或电视娱乐节目中的相关元素作为“后产品”开发的基点,通过与图书出版商、音像商、玩具商、游戏开发商、演艺商等合作或授权,进行产业链延伸。电影《画皮Ⅱ》制片人庞洪说:这次开发了6款《画皮Ⅱ》的游戏,开发了3套书籍,开发了衍生品30多款,同步授权开发《画皮Ⅱ》电视剧等。(文章原标题:娱乐业吸金大法:王牌影视节目的商业运作手段)

本文来源:经理人 作者:黎冲森
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夕阳行业翻盘术:改变你的价值组合

(本文很长,不想转载,但实在因为它太有看点了!)

2013-05-07
来源: 商界(重庆)

上帝的骰子会变色,朝阳行业与夕阳行业界限越来越模糊。所谓“三十年河东,三十年河西”,都应该变作“三个月河东,三个月河西”了。——那么,你准备好了吗?

上帝的骰子会变色

“这世界唯一不变的就是变化本身。”

这句话我们耳熟能详,可真正由此产生过紧迫感的人却很少。

今天,由技术创新推动的行业变化,排山倒海。各类具有革命性意义的业态由呈现到涌现,速度越来越快,频度越来越强。动态调整的过程中,没有一个行业是安全的,也没有人能够安全地置身事外。

比如化妆镜,就在几年前,其一度占领女性的随身小包,几乎人手一个。可是今天有多少人还在用?化妆镜行业的悲剧并非来自行业内部,而是来自看似与之八竿子打不着的智能手机。智能手机的自拍功能越强大,化妆镜的使用频率就越受影响。这算是“逆袭”吗?

今天,连北京高校门口卖煎饼果子的大娘都懂得用微信群服务顾客了,那搞盲人按摩的小店店主离移动互联网还会远吗?手机一到,通通倒掉。确定是这样吗?

移动互联网已经开始全面改变整个传统产业。这一点是确定的。银行大门口以前总是排长队,现在的移动支付平台随处可以见;导游、私人医生、律师、出版,曾经的热门行业,今天都已因新技术的到来迅速调整转型。这还仅仅是移动互联网带来的变化,随着传感器和物联网的广泛应用,以及大数据时代来临,更汹涌的变化还在后面。

后面的变化没人可以确定,唯一确定的是:上帝的骰子会变色,朝阳行业与夕阳行业界限越来越模糊。所谓“三十年河东,三十年河西”,都应该变作“三个月河东,三个月河西”了。

——那么,你准备好了吗?

肯定没有,不然你不会对这篇文章感兴趣。

这篇文章企图达到的目的,不是预测哪些行业即将遭遇悬崖,而是即便你身处悬崖与夕阳,也依旧可以找到在夕阳的余晖中成为武士继而潇洒转身的十种方法。十种思维方法。

综述:有多少行业可以重来

蜡烛、录像机、胶卷、传呼机……在这些曾经繁荣一时,甚至人们生活中必不可少的产品逐渐销声匿迹背后,是一个行业,及数不清企业的凋零。任何一个行业,都有一定的生命周期,对于这些衰落的传统行业,人们有一种形象的称呼——夕阳行业。

它们技术成熟已久,创新能力逐渐枯竭,市场容量早已饱和,产品严重同质化,竞争激烈,企业利润极低,甚至大面积亏损。与此同时,市场上每天都有新产品涌现,技术更先进,使用更方便,对传统产品有极强的替代性。

这是否意味着,对于身处夕阳行业中的企业而言,只剩下“消失”这唯一一条路可走?经济学家郎咸平有句名言,这个世界上没有真正的夕阳产业,只有夕阳思维。思路决定出路,要在夕阳行业中实现翻盘,首先考验的就是企业家的头脑。

如果你不是高科技

如果你作为投资者,准备投资一百块,应该投在IT高科技还是传统的家电产业?

可能大多数人都会认为,应该投给更具未来想象空间的高科技IT企业。让我们来看看两家韩国公司:一家是著名的IT公司三星电子,另外一家是生产传统家电的LG公司。观察这两家公司,你会发现虽然三星和LG的发展路径不一样,但如果投资一百块钱到其中的任何一家企业,从2003年开始,回报率是一模一样的。

为什么一个传统家电行业,还能够具备IT高科技行业一样的资本回报率?显然,企业的发展与所处行业是否高科技并无直接联系,在涉及人们衣食住行的传统行业中,反而诞生出了更多的伟大公司。关键在于,你在某个行业中做得好坏与否。

事实上,科技含量高并不一定就代表着企业的整体创新能力强。企业的成功,绝不仅仅在于行业是否“朝阳”。

日本有一家极度重视科技创新的企业——索尼,其62%的研发经费都用于基础研发。但正是这家最重视创新的企业,2005年到了差点倒闭的地步,最后不得不从英国聘请“外人”来进行重组。而韩国的现代汽车、三星电子、LG等公司,其企业战略本身就是从模仿、购买、合资开始的,相对于索尼而言,它们的先天基因中就缺乏科技研发理念,这些企业反而风生水起。

一个有趣的现象是,2000年之后,在世界舞台上迅速崛起的企业,最重要的成功要素并不是科技创新,而是与前面提到的那些韩国企业一样——快速反应。而第二重要的要素,则是绝对标准化的流程工序。作为被人们看作第一生产力的科技创新,也许可以带来一个好产品、一个新行业,却不一定会带来一家好企业。

关于行业周期与企业经营的考量,我们不妨再多往回看几年:日本的日产汽车,请了法国人去做首席运营官,完成重组;而另一家三菱公司,也发生了同样的问题。这些以注重科技创新闻名的著名公司,何以走到这一步?为什么日本管理者束手无策,却要请“外人”来帮忙呢?导致日本企业衰退的根本原因,并不是科技创新能力不足,而是它们过去在经营决策上的僵化思维。借助“外脑”,则正是为了弥补这一缺陷。

行业衰落谁来负责

如果说传统行业就是夕阳产业,那么农业是不是夕阳产业?相声是不是?拉面是不是?理发?体检?酒店?

服装挂上一个“美棉”标志,价格翻番;羽绒服贴上3M羽绒标志,代表质量;相声多少年半死不活,郭德纲能让小剧场重现繁荣;在拉面这个土得掉渣的行业中,味千同样可以做到上市;体检任何医院都有,慈铭体检却吸引了无数投资者;小旅馆遍布街头巷尾,如家、七天却开创出了一番新的局面……

我们常常听到老板们这样的抱怨:生意越来越不好做,市场环境不如前几年那般风光无限了。真实情况的确如此吗?一个行业起起伏伏在所难免,而身处其中的企业经营的好坏,究竟更多是由环境决定的,还是由自身因素造成的?答案显然是后者。

拿PC行业来说,前些年TCL电脑出售82%股权,是国内PC品牌风雨飘摇的生存现状的一个缩影。很多人指出,PC业已经衰退了,是不折不扣的夕阳产业。就连《商界》记者拜访联想时,一位销售总监也坦言:“我们现在卖电脑就像卖白菜一样。”然而,PC再怎么夕阳,同样是高科技产业,市场大、产值高,联想依然可以做到在行业中保持领先。

事实上,大多数国产电脑品牌的衰落,不是因为别人,而是因为自己。不是电脑夕阳,是中国企业把它做成了夕阳。

在英特尔迅驰处理器退出之前,国内笔记本电脑市场是一条缓缓流动的小溪。而在品牌竞争关系中,实际上就是台式机品牌的竞争。任何一个国际品牌,在台式机的时代都无法与国内PC企业竞争。

而在笔记本电脑市场爆发之后,国内PC品牌除了联想等少数企业抓住了机会,其他品牌虽口头上号称有认识,但并没有任何一个品牌做出相应反应。等到2006年之后,国内大多数PC品牌大势已去。

TCL一度抓住了Intel在国内3C市场上的布局,获得了一系列的扶持,但自身的动荡和资源所限,最终让它并没有完成依靠笔记本电脑上位的梦想;海尔卷土重来后,除了同样要抓住机会之外,更要在海尔品牌的优势市场领域发力,这已经超出了传统PC企业的势力范围,而企业内部似乎缺乏这种整合的思维;方正科技则是最可惜的一个企业,直到2007年,才开始在笔记本电脑上大做文章……

中国已经成为一个“世界级”的市场。在这个竞争激烈的市场上,企业会遇到各种各样的困难,但关键还是看自己能否捕捉机遇。

首先,本土企业在很多领域的优势,是国际品牌无法抵御的。比如,在某些细分市场,在农村市场。在这些市场上,中国企业的品牌优势、渠道优势、本土化经营优势都有可施展之地。其次,诸多本土企业都有多年的行业运营经验。对于它们而言,无非是要重新认清自身形势,重新找回优势的问题。

重新想象

夕阳产业作为产业生命周期的衰退阶段,已人人皆知。但企业如何随着产业生命周期的变化而变化,则需要企业家重新想象、重新布局。

在西方经济学理论看来,企业经营的核心不是获得利润,而是获得竞争优势。即使处于成长期或成熟期或产业中的企业也是如此。为此,出现了三种企业竞争战略:成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。

进入产业衰退期后,只有成本更低的企业才能在需求萎缩的市场中具备竞争优势。成本领先战略自然成为企业发展的唯一选择。然而,这些经营战略的着眼点仅仅是维持产业现状,“没有办法的办法”。价格战打到最后,依然不足以从根本上解决产业衰退导致企业衰退的问题。

产业可以衰退,但企业却经不起折腾。在夕阳行业中的企业要想摆脱宿命,首先需要的就是战略创新的思维,即“在现有的行业改变竞争核心的能力及创造全新的行业”。

战略创新,意味着企业本着相关相近的原则,突破原有的产业界限,使经营结构向产业左右侧、上下游延伸,通过延长产业链来获得新的价值链。如上海梅林公司,借助互联网把店面购物、电话购物改为网上购物,创造了“互联网+三轮车”的电子商务模式。企业从食品制造业转向电子商务业。

另一方面,企业甚至需要产业创新——突破固步自封的产业局限,抓住外部机遇,构想新增长点的轮廓,使企业从传统行业进入新兴行业。如诺基亚公司,在上个世纪80年代一直从事林业和造纸业,而到了90年代,其通过技术和产品创新进入通讯业,并一度跻身为通讯业的龙头企业。

方法:翻盘有术

改变你的价值组合

一个来自西班牙的普通服装品牌,以中档服装的价位,却能跻身于全球最高端的卖场,与世界最顶尖的服装品牌同场竞技,这是否有些不可思议?

的确不可思议。我们拿任何一个高端服装品牌来倒推一下价值链:既然品牌是高端的,价格当然也是高端的;卖场所在地呢?也是顶级的,肯定在最好的商场;设计师呢?还用说,世界知名设计师;至于其他环节如销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……全都是最高水准。

这就是充分竞争带来的后果,价值链每个环节都卡得死死的,低端品牌不要想卖高端价格。没有一系列的成本支撑,怎么创造各个环节的价值?没有价值支撑,凭什么有人给你高端价格?而巨大的成本链,又最终决定了品牌必须高端,价格必须昂贵。

能不能物美价廉?没错,我们要谈的这个品牌是ZARA。从卖场上说,和ZARA比邻的品牌,都是LV、古琦、杰尼亚、迪奥等世界级品牌。其最大的投入,当然是卖场选择。对普通人来说,这是一种消费体验的极大提升。但在价格上,ZARA却是中端定位,正是这样一种价值组合,给人带来了“物超所值”的感受,让这个品牌风靡全球。

ZARA是如何做到的?说到底,ZARA的思路是,在“看得见”的地方不遗余力,“看不见”的地方能省则省。首先,ZARA砍掉了代言明星的环节。不像一些高端品牌,把大把银子砸在影星、超模身上,ZARA没有形象代言人。ZARA也很少打广告,只偶尔做些促销广告。还有一个减少的,是面料成本,ZARA所采用的,都不是最顶尖面料,而是“刚刚够”思路,只要能配合设计师思想就好。事实上,ZARA的服装做工,确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。

作为传统服装业异军突起的经典案例,ZARA一直为人称道的是其供应链速度,许多企业都号称要向它学习,可学到最后,我们催生出另一家ZARA了吗?作为中档服装,ZARA在为人们提供高端的价值体验方面大做加法,而在价值链的其他方面做了大量的减法。也许我们的企业还沉浸于ZARA神奇的供应链,想尽办法来提升这一点,但最关键的,ZARA如何给客户提供新的价值组合,却并不为大多数企业所注意。而其供应链速度,仅仅是为前者服务的。

作为照明工具,每家每户都用电灯,蜡烛死了吗?它在生日、宴会、会所等市场依然健在,蜡烛所提供的温馨氛围是电灯无法替代的;作为书写工具,电脑输入早已成为主流,钢笔死了吗?作为礼品、奢侈品,它可以成为彰显一个人品格的物品;作为计时工具,手表早已没有存在的价值,但在高端商务人士眼里,它已经成为一种身份的象征。

有个段子是这样讲的,客人肚子饿了,他需要的不是吃大饼或者吃面条,他要的是处理“肚子饿”这个问题的解决方案。那么,你的产品能为他提供最好的解决方案吗?很多时候,夕阳行业之所以衰退,并不是行业不行了,而是从客户的需求出发,你的产品为客户提供的解决方案不行了。因此,能够从夕阳行业中脱颖而出、完成翻盘的企业,无一不是改变了自己产品原有的价值属性。

而更高明的企业,会基于原有市场的顾客,进行客户价值的重大突破,通过对价值链每个环节“加减乘除”的调整,形成一条全新的价值链条,创造出对手难以模仿的差异化价值战术集合体。这套解决方案一旦形成,要么竞争对手无法完全看懂,要么即使看懂了,他的资源与你不同,也无法完全照搬。而这,正是一个企业的核心竞争力,才是我们认为的最好的翻盘术。

翻盘思维一:预判行业未来,将企业核心技术提炼并上升为企业战略。

Cherry键盘•站在月球看地球

机械键盘曾在市场中风光一时,但物美价廉的薄膜键盘出现后,机械键盘很快就被取而代之,在卖场中几乎销声匿迹。这个行业还有没有高额利润?这需要企业对行业的前瞻和预判。诞生于1953年的德国品牌Cherry最终选择了坚守,并在这个行业里坚持做到最好。

以Cherry位于捷克的工厂为例,工人总数不过30余人,主要流程全部由机器完成,由于机械化制造的完美,产品在品质上可以达到千分之一,甚至万分之一的不良率水准。

而Cherry最著名的,是其键盘机械开关的二色成型键帽技术。这种技术诞生于上世纪80年代,简单说就是将两种不同颜色的塑料融合在一起从而形成键帽上的印字,由此造就的印字与键帽本身是整体,即便用刀刮也不会被刮掉。因其高成本,这种技术现已被绝大多数键盘厂商弃用。而Cherry公司为了给客户提供最优秀最耐用的键帽,依然坚持研发。

此外,Cherry键盘的键帽弧度非常科学,按键从上到下总共6层,层次鲜明,每一层按键的键帽形状都不相同,键帽本身的倾斜角度和高度都不相同,但装到键盘上,却能浑然一体,且更符合人体工程学。这样的键帽设计充分考虑了使用者打字时双手的姿势,能让击打更流畅自然,即便长时间使用键盘都不会感到疲劳。对使用者来说,无疑是一件好事。而对Cherry来说,则要多开好几套模具,生产成本也将增加。

然而正是这样长时间高成本的投入铸就了Cherry键盘的核心竞争力。现在Cherry不仅自身生产机械键盘,同时也为其他机械键盘品牌提供开关。可以说,Cherry垄断了机械键盘最核心部分的整个市场,这让Cherry在行业又一个春天到来时独占鳌头。

三十年河东三十年河西。以前机械键盘面对的主要是行业用户或者发烧友,现在电子竞技的普及让越来越多游戏玩家乃至普通电脑使用者,对使用电脑的舒适度、手感、品质提出了更高要求,机械键盘再一次杀回键盘市场中。作为机械键盘行业公认手感最好的品牌,据了解2007年,Cherry的整体销售额约4亿美元,最近更有消息称Cherry机械开关要全面涨价,或将引领整个机械键盘市场价格的全面上涨。

翻盘思维二:将大众产品价值推高,扩大产品属性外延

百乐摩磨擦•一支笔的价值逆袭

企业存在的基础和目的就两个字——赢利。但这只是“主观”需要,“客观”要求是什么?那就是你的企业能够创造价值。

“摩磨擦”是日本百乐公司旗下的明星产品。顾名思义,它可以通过摩擦生热,让墨水笔迹消失,呈现擦除的效果。尽管这种笔的价格较一般普通水性笔要高出很多,其0.5毫米的可擦中性摩擦笔价格为12元,具有10种不同颜色的0.4毫米超细钢珠可擦中性摩擦笔每支价格为17元,其荧光笔系列价格则在15元左右,而仅是替换笔芯的价格就为8到12元,但拥有如此神奇功能的百乐摩磨擦,还是打开了学生市场,更征服了喜爱创意、环保的消费者群体,为百乐公司赢得了销量和口碑双丰收。

现有文具市场已经饱和了吗?百乐公司无疑给出了自己的答案。这家在日本已有90多年发展历史的老牌公司,从创立之初就意识到有必要对现有书写工具进行改良,而不仅仅提供给客户经济、实用的产品价值。1975年,百乐公司研制成功能够随着温度变色的墨水,成为摩摩擦诞生的最初契机和原理支持。到今天,百乐作为日本顶尖的书写工具品牌,以其创新的生产技术、富含创意的产品设计、新型的产品制造材料、高效的客户需求调查及独创的世界领先生产技术,笑傲业界。2004年进军中国后,百乐在全中国范围内构筑了强大的销售网络,同样深得中国消费者喜爱。

事实上,像百乐这样高端文具的走俏,并不代表大众正日益崇尚“奢华”。一方面,对于市场日趋饱和的文具用品行业来说,激烈的竞争和市场淘汰机制正把其推向更为规范化的品牌时代,另一方面,企业要想在市场竞争中生存下来,必须与时俱进,赋予产品新的价值内涵。

翻盘思维三:渠道跨界整合,深耕全新细分市场

谢馥春•老字号的渠道新思路

百年老字号、中国第一家化妆品企业、巴拿马万博会大奖得主……一系列的荣誉见证了扬州谢馥春曾经的辉煌,特别是其制作的香粉以形似鸭蛋而闻名于世。然而,市场经济大潮下,谢馥春一度陷入歇业清算的惨淡境地。

谢馥春欲重回市场,主要有三个难以跨越的门槛:一是在品牌的知名度上,已难以抗衡国际大品牌;二是定低价可能伤害谢馥春品牌的历史地位和内涵,定位中端又缺乏品牌的拉动力;三是渠道不通。如进驻超市中间环节太多,拿不到好的陈列位置。最后谢馥春采取了布局景区的专营店渠道,巧妙地解决困扰品牌的三个主要问题。

在厦门鼓浪屿、苏州周庄、黄山屯溪店等景点,游客们都能看到谢馥春的门店:古色古香的店铺、穿着清代宫廷服装的店员、柜台上一盒盒精美的胭脂水粉、空气中弥漫着的浓郁香气、扬州漆器做的门匾上书“谢馥春”三个红色大字……这种仿佛回到一百多年前扬州的感觉,形成了谢馥春独有的售卖氛围。

在这样的氛围下,谢馥春各类香囊、鹅蛋粉定价在几十元到几百元的价格,得到了大多数游客的认可。游客通常有“到一个景点买一些特产回去送朋友”的想法,何况这样的特色产品不仅可自用以体验“古老扬州生活”,还可作为应景的手信送亲友。

如今,谢馥春各大景点的连锁经营店已经超过20家。事实证明,与旅游景区结合的连锁经营模式,在展示扬州工艺、文化的同时,也让谢馥春站稳了脚跟。特别是十一长假等旅游旺季,乌镇店的单店日营业额在2万元以上,扬州馥园店7天营业额突破30万元。目前谢馥春连锁经营销售的产品已占其70%的销售份额,预计各连锁店的年营业总额将突破1500万元。

翻盘思维四:信息化+工业化,告别传统增长方式和管理方式,直指效率创新。

无锡一棉•百年老厂的成本领先

江苏无锡市第一棉纺织厂创建于1919年。在人们的印象中,纺织行业是劳动密集型产业,并且因为中国人口红利走向终结以及市场环境的改变,正在走下坡路。

但一棉的情况正好相反:作为全国棉纺织行业20强企业,其年销售额20亿元;企业职工由万人降到原来的四分之一——2500名,企业规模却从原来的10万纱锭扩大了五倍到50万;国内整个行业的劳动生产率标准是300人/万锭,一棉却仅25人/万锭。

典型的传统行业、90多年历史集于一身却不显半分“老态”,得益于一棉将信息化、工业化渗透到生产过程、环境、安全和电能等诸多方面。 

比如无锡一棉日产纱线80多吨,以前的产品检测方式是破坏性的离线抽检,且万分之一的抽检率很难做到对疵点有效控制。一棉装上成品在线检测系统后,产品100%自动监测,自动纠正、清除疵点,且质量超标时能自动报警或停止生产,纱线残留疵点成功地降低90%以上。 

又比如纺织业的特点是多工序、多机台、24小时连续运行,单靠人盯人看,得要很多人力扑上去。无锡一棉装备了9万多个传感器,组成传感网后,能够实时监控生产状态、产品质量和能耗情况。作为最直接的效应,其劳动生产率提高了10倍,是目前我国棉纺业平均水平的5倍。 

再比如纺织业向来是资源依赖型产业,尤其是电能以及原料的消耗相对偏高。一棉建立了电能信息管理中心系统后,预计一年节电将达1500万千瓦时。 

对用电数据的监测更成为一棉产品结构走向高端化的指挥棒。一棉发现技术含量高的特高支纱线与一般支纱相比,耗电少、用料少,附加值却高出很多,于是针对性地加大这类高端纱线的产能。如今一棉生产规模是数年前的5倍,耗棉却维持不变。目前一棉的精梳纱线已成为出口欧洲的全国第一品牌,比同类品牌售价高出5%到10%。

翻盘思维五:在传统行业导入社交元素,利用互联网时代新的营销工具精准绑定消费人群。

桔子酒店•传统服务业的社交战场

“被动只是另一种主动”。这是桔子酒店星座男微电影对巨蟹座的判词。假如这种说法成立,那么,桔子酒店创始人吴海肯定不是巨蟹座。不然,他怎会代表酒店这个稳重而传统的行业,主动利用极其超前的传播思路实现逆袭?

2009年,在圈子里有着创业之神美誉、混迹过互联网等前沿行业的吴海在酒店行业落地生根就让人感觉意外。他为什么选择一个已经疲惫不堪的行业?

而吴海的自信来自于他对酒店业发展形势的判断:从经济发展和人的心理需求来看,是到了享受中高端特色酒店的阶段了。所以,创办之初,桔子酒店在任何方面都寻求对传统酒店的超脱,包括酒店内配置,极力迎合用户情趣。

吴海说,他最伤心的事情就是桔子被用户定位为经济型酒店,虽然他们总是在前面加个定语“最好”的。他急切为桔子酒店正名为“设计师酒店”,让消费者知道桔子酒店的独特之处。然而,一个传统的服务行业,用哪种营销方式最合适?

或许吴海赶上了一个美好的时代,web2.0的兴起让人人参与的社会化营销成为可能。尤其是微博、微信、微电影等新颖的媒体形式兴起之后,社会化营销已经成为每个企业必须关注的营销形式。

桔子酒店的一些骨干员工,包括吴海本人都混迹互联网行业多年,自然深谙此理。对急切彰显个性,颠覆传统酒店概念的桔子来说,微电影,无疑是最具表现力的营销形式。它不但可以笼络起微博、门户网站、视频网站等新媒体资源,还可以让受众直接通过画面感受到桔子酒店的特色。

然而,社会化营销的成功不是偶然的,需要每个营销的参与者形成默契。话题内容很重要。而当今,互联网上最热门文化无疑是腐文化、屌丝文化,以及长盛不衰的星座文化。于是,以腐文化、屌丝文化为基调,以星座文化为背景,以微电影为表现形式的营销方案拟定了。

2011年年初,桔子酒店集团的桔子水晶星座男微电影开拍,5月中旬开始在微博、门户和视频网站同时播出。半年时间,12部微电影累计播放量超过5000万次,微博转发次数超过100万次,搜索引擎每天有几千的搜索量。电影中的开映字幕,被动只是另一种主动的巨蟹座、怪叔叔都爱闷着骚的天蝎座、气氛营造大师双鱼座……很快成为了年轻男女玩笑中的常用句,传播也从线上延伸到线下。

桔子酒店星座男微电影火了,桔子酒店也火了。各地桔子酒店客房入住率直逼100%,吴海“设计师酒店”的理念也因为用户的亲身体验而获得确立。

在吴海看来,酒香也怕巷子深,桔子酒店再舒适,没有足够的人去体验,也注定会淹没在这个传统行业的消沉情绪中。于是,桔子酒店的社会化营销不仅仅是平常的推广广告,还带些为行业翻盘正名的壮志雄心。

翻盘思维六:将传统业态平台化,以点带面聚集兴趣型消费群体,进而导入新的赢利点。

西西弗书店•价值链拓展

近几年,因图书的微利润无法支撑卖场的高成本,再加上网上书店冲击等原因,大批民营书店倒闭。唯有贵州省最大民营书店西西弗却在寒冬中不断抽出新枝,目前开业门店17家,分布在西南区域的重庆、贵州等省市。

西西弗为什么可以逆生长?是因为相对单一图书销售价值而言,西西弗将书店作为基础和主导,通过书店这个实体,向产业的上游下游、左边右边做了更多的价值延伸,彻底改变了传统书店的商业模式。

“PARK书店”是西西弗文化延伸的第一步。从PARK书店开始,西西弗书店视觉系统整体改变,将书店划分为能对读者形成便利性、随机性和小体验性的空间,让书友们能随时游逛、停泊驻足。

相较传统书店“以书而书”的经营模式,西西弗借用了发达国家成熟的橱窗文化的销售手段,除了展示优质图书和创意产品,分享书友心情小文,还延伸出“UP Coffee矢量咖啡”、“Booartlife不二生活创意馆”、“SEXY3色空艺术”,同样是为了让读书逛书店成为消费者的一种日常生活方式。

为了增强阅读的互动性,加强与读者的联系,西西弗会与林清玄论道,邀刘墉参禅,与徐哓谈论《半生为人》,也会邀请李承鹏、方文山、郭敬明、蔡康永,甚至粹纯的商业偶像明道进行现场签售活动。

西西弗的价值延伸还包括把书店打造成城市风景、文化地标。为了将自己打造成贵阳的文化地标,西西弗引进了贵阳的第一家药妆店“舒普玛”,简约经典的“宜北町”红茶店,集合了艺术培训、电脑培训、外语教育、EMBA学校等众多机构的“城市学习中心”,以及众多不知名的创意小店。与周边业态的配合,不但为西西弗带来了人气,也使其经营者与西西弗共同分担物业成本的压力。

对业务链条和价值的延伸探索,让西西弗在看似“日薄西山”的民营书店行业,有了剩者为王的可能。

翻盘思维七:逆向推导,分解并重新定义产品功能,为自家产品开创新的潮流。

斯沃琪•反方向崛起的时间帝国

上世纪80年代,高贵优雅的瑞士钟表被物美价廉、造型新颖的日本电子表、石英表打得抬不起头。在不到十年的时间里,瑞士的钟表出口量从8200万块跌落到3100万块,近一半的钟表企业倒闭。

正是在这样的背景下,1985年57岁的海耶克重组了两家陷入危机的瑞士钟表企业,成立了著名的斯沃琪钟表集团。

实际上,随着工业时代的到来,手表迅速普及。日本生产的石英表、电子表比瑞士的机械表走时更准确,价格却便宜得多,自然会受到消费者的热烈追捧。也就是说,在石英表、电子表市场,日本人已经占尽先机,而且瑞士人在成本上毫无竞争力。

怎么办?其实,顾客在消费一个企业的产品时,本质上并不是在消费产品本身,而是在消费产品所代表的某种生活方式。悟到了这一点,海耶克豁然开朗:“手表也不仅仅是一只冷冰冰的计时机器。比如一块潜水表最深可以潜到水下600米。但99%购买它的人也许一辈子都没有潜过一次水。所以,这一切不只是为了看时间,而是一种宣言:我喜欢户外、海洋和大自然。”

海耶克脑海里的手表,不再是单纯的计时工具,而是一种“情感产品”。为什么不可以像每天换衣服一样,根据不同心情而拥有第二块、第三块……乃至更多的手表呢?

在这样的逆向思维下,斯沃琪的系列手表很快问市。它们完全由塑胶和其他合成材料制成,色彩艳丽,设计前卫,引领潮流。“斯沃琪不只是计时工具,它代表着个性、时尚和自由。相信没人能够拒绝这个可爱的家伙”。面市第一年,斯沃琪便售出80万块,成绩惊人。

不久后,日本人的石英表和电子表很快沦落为让人不屑一顾的地摊货。于是,人们重新意识到了传统机械表的珍贵。这时的海耶克又开始了疯狂地把欧米茄、浪琴和天梭等一大批瑞士名表都网罗至麾下,逐渐构筑起了一条覆盖各个层次的完美产品线。如今,斯沃琪集团已成为全球最大的钟表帝国,2012年营业额超过80亿瑞士法郎。

翻盘思维八:踩准行业起伏周期,提前下注,敢于赌博新环境中的新机会。

手机大头•换汤不换药

在如今移动互联网的淘金潮中,最活跃的仍是10年前在这个行当中铩羽而归的那批人。作为最早一批做手机业务的先行者,SP老兵们最了解用户的需求,用最低的成本启动运营,并最快速地获取用户和收益。这正是移动互联网的制胜之道。

“目前参与移动互联网行业的人,大都是10年前起了个大早,到海边捡了贝壳的失意者。”手机大头公司董事长王秦岱自嘲说。当年他的SP公司华友世纪,一举登陆纳斯达克市场。

当时,几个人就可以做SP,而且很快就可以赚钱。于是市场很快变成红海,最严重的时候有五六万家公司,但全国能上网的手机却不超过5万部。由于SP的服务在PC终端上是免费的,冲动型消费很快就烟消云散。随之而来的便是,鱼龙混杂,乱象频生。在用户不知情的情况下,中小公司偷偷让用户下载导致用户被扣钱。

最终2006年6月,信息产业部以及中国移动和中国联通开始整肃市场,SP泡沫迅速破灭,大多数公司在这个行业中消失。王秦岱也把华友世纪卖给了陈天桥。

王秦岱反思说,SP作为一个中间环节,不拥有核心竞争力,图片是别人的,铃音也是别人的,游戏和天气预报也是别人的。由于SP的推广渠道和收费渠道都是运营商说了算,运营商也开始要求越来越高的分成比例。最后,连图片、游戏和音乐等版权方也觉醒了,纷纷要求从SP公司分钱。

SP被整肃后,移动互联网市场波澜不惊,直到2010年苹果、安卓掀起移动互联网浪潮。在这波浪潮中,王秦岱从头再来,2010年他出任手机大头公司董事长。其开发的手机大头作为新一代手机多媒体软件,将手机浏览器、手机音乐、手机铃声和手机视频等多功能整合于一身,为手机用户提供新闻资讯、娱乐应用等全方位的应用服务。

其实,这一模式较之10年前的SP,只不过是换汤不换药。经验丰富的王秦岱驾轻就熟。

手机大头公司的管理层以华友世纪当年的高管为主,公司的收入来源主要是卖流量。其次是广告。不过,王秦岱并不着急赚钱。目前他更多地是用流量去换取内容的版权。他认为,随着手机大头软件的不断升级完善,广告收入将会有几何级数的增长。

翻盘思维九:如果某一产业的核心技术与其他产业有很强的关联,则这一产业与其他产业融合的可能性也较高,产业创新的空间就较大。反之,则产业就容易衰退或被替代。

Skype•行业可以垮,企业不能死

网络电话服务商Skype算是产业创新的一个经典案例。2011年5月10日,微软宣布以85亿美金现金收购Skype。这是Skype2003年创办以来第二次被并购。前一次是2005年9月被eBay以41亿美金并购。事隔五年多,历经几次高层以及股东的重整,再次被并购,金额居然翻番,Skype底气何在?

这不得不从Skype的核心P2P技术说起。这项技术最早被Skype创始人应用来共享文件,并创办企业Kazza Kazaa,后来因Kazza Kazaa业务主要是共享音乐,遭到美国各大唱片公司起诉,Skype创始人出售Kazza Kazaa,随后创办Skype。

在版权意识强烈的美国,音乐共享行业式微,并不影响Skype继续开发核心P2P技术,并将其带入网络电话服务这一行业。凭借技术上的融合,Skype很快成为业界翘楚。2005年eBay并购Skype时,正是认为Skype可以完成其电子商务拍卖重要的一环:通讯。

显然,eBay并未好好将Skype整合于其电子商务的服务中,但更显然,Skype所仰赖的这个P2P技术,堪称创举。每天有数千万用户使用Skype服务,用户通过语音呼叫、聊天信息和视频会议相互联系。2010年,Skype已经拥有1.7亿活跃用户,进行了2070亿分钟的影音通话。它的核心技术不仅无法轻易被取代,更能广泛应用于其他行业。

尽管此时Skype背负着7.75亿美元的债务,但这并不影响包括微软、Facebook与Google在内的巨头对其竞逐。最终微软高价将Skype收入囊中。事实上,这也是微软创建至今完成的规模最大的一笔并购交易。

关于微软收购Skype这家持续亏损中企业的意义,分析很多。业界普遍认为,Skype非常适合微软当前的许多产品,如:Windows Phone、Xbox、Kinect、必应、Office 365、Windows Live Messenger,以及其他Live产品、Lync、SharePoint、IE浏览器、云计算操作系统Windows Azure等等,同时收购Skype,还能给微软带来丰富的用户资源、点对点和协作技术体验,以及大量知识产权。简言之,微软野心很大。但对Skype这家企业来说,它带来更大的启示意义在于,技术创新有多强,产业创新的空间就有多大。

翻盘思维十:紧盯行业大势,及时断臂,永远追逐朝阳业务。

IBM•永远向朝阳奔跑的蓝色巨人

在百年历史中,IBM经历了多次转型,无一不是从夕阳产业转身,面向朝阳产业奔跑。

最初,IBM是一家生产打孔卡制表机和奶酪切片机的制造企业。在“二战”后的美国经济繁荣时期,IBM转战大型计算机领域,推出了标志性的大型计算机System/360。1981年IBM发布了第一台PC,宣告了PC时代的来临。

然而,在上世纪90年代初期,IBM在PC市场被对手们赶超,一度陷入了困境,在时任总裁郭士纳主导下,IBM全面向“服务型企业”转型。

2003年新任总裁彭明盛再次实施转型。他拿出50亿美元的研发预算资金,推出“电子商务解决方案”计划(E-Business On Demand),即把客户所有的计算需求标准化,然后在接下来的10年里,在自己的大型计算机网格中处理这些计算需求。其最终目的是要把先进工业技术渗透到这些系统当中去,广泛传递技术信息,帮助企业解决各种棘手的技术问题,比如药品测试和模拟汽车事故等等。

思科公司总裁钱伯斯曾说:“彭明盛的目标是未来的市场,绝不是现在的市场。” 从2003年至2009年,IBM的每股盈利连续以两位数字成长。

2008年底,彭明盛提出“智慧地球”愿景,开启了新一轮转型。IBM要在未来10年内将人类文明的海量数据,通过“大数据整合”、“优化的系统”和“云计算”技术转变为“商业洞察”。某种意义上,这将影响一家企业或一个政府部门的未来决策。而据IBM预计,这一新兴市场,将带来超过500亿美元的年收益。

实际上,上一个10年,IBM已经渐渐从一个硬件巨人变身为一个软件先锋,而其对应的领域也从彻底沦为红海的硬件设备市场,转变为充满无限想象的数据服务市场。

业界惊诧于IBM为何总能“先知先觉”,不仅在企业低谷时能够力挽狂澜,在高速发展期仍能坚持转型,那么IBM的转型智慧到底是什么?

2012年接替彭明盛的新任总裁罗睿兰说:普通企业可以仅以赚钱为目的,但IBM绝不止于此。IBM具有“促使社会进步”的信念。

尾篇:好企业都是未来的“眺望者”

“后视镜”和“望远镜”

在市场经济环境中,有需求就会有供给。创业者关注需求,更应警惕“假需求”。

何为假需求?举个例子,若问周围人喜不喜欢钻石,绝大多数人会说喜欢。那么,让那些回答喜欢的人立马掏出钱来购买钻石,他们会买吗?愿意立马掏钱出来的人肯定不多。

需要是一回事,愿意花钱满足需要又是另一回事。关注那部分愿意掏钱出来的消费者,是创业者的天职。

再往深处说:企业必须警惕“市场份额陷阱”。正是因为对市场份额的过度迷恋与不当追求,使一些企业落入无利润或负利润增长的困境之中。

针对有销量无利润的现实,未来型企业更多关注的是“顾客份额”。顾客份额是指一个企业为某一顾客所提供的产品和服务,在该顾客同类产品和服务消费总支出中所占的百分比。市场份额是以整个顾客群体为基础的,追求的是在整个顾客群体中拥有更大的比例;顾客份额则是以单个顾客为基础的,追求的是在单个顾客的同类产品购买中自己产品所占的比例,因此也有人形象地将之称为“钱夹份额”。

研究发现,顾客份额是一个比市场份额更加重要的利润决定因素。在一些行业内,顾客份额增加5%,企业利润会增加25%~85%。专家研究的结论是,按照顾客忠诚度衡量的市场份额质量与市场份额数量同样值得重视。简单地讲,就是追求市场份额为企业带来销量,追求顾客份额为企业带来利润。

市场份额是衡量企业业绩的后视镜,只能表明企业过去的业绩,却无法表明企业将来的业绩。而顾客份额是望远镜,提醒销售人员关注顾客终身价值,要求营销人员向前看,不是回头看顾客已经购买了我们多少产品,贡献了多少利润,而是要考虑顾客未来还有多少利润潜力可挖,让顾客价值最大化,从而调整企业的策略。

“后视镜”和“望远镜”,谁更能指导企业未来——无需多言。

新技术的下一个落点    

从1764年的英国工业革命到目前,人类社会已发生了大约25次全球经济危机。尽管每一次危机的“导火索”不尽相同,造成的影响程度不等,但最终基本上都是通过技术革命和产业革命摆脱了经济衰退。

尤其是美国,借助创新,从几次经济危机中实现了“凤凰涅槃”。例如,1857年的经济危机率先在美国爆发,但是通过引领以电气革命为标志的第二次技术革命,美国经受住考验,经济实力跃居世界第一;1929年的经济大萧条重创了美国经济,但通过原子能、电子技术、空间技术等科技领域的突破进而带动产业革命,美国奠定了超级大国地位;1987年的经济危机再次冲击美国经济,但通过信息技术革命,美国经济转而进入了长达十年之久的“新经济”阶段。

又比如日本,第一次石油危机爆发时,日本因能源严重依赖进口受损最为严重。但日本大力推进“节能技术革命”,加快新能源利用技术以及节能技术的自主研发,引导和推动产业结构重心向电子机械、家用电器等低耗能产业转移。

依靠技术革命和产业创新,战胜经济危机,这是世界经济发展的一个基本规律。那么,作为企业本身,应该如何关注那些足以决定未来的技术变量呢?

我们先回顾一下历次经济危机所催生的新兴产业:

1.20世纪初,美国在大萧条动荡期间,通讯、化学合成、有声电影等新技术逐步成熟,推动电信、无线电、合成材料等新兴制造业及文化创意产业迅猛发展。大萧条导致经济倒退了近30年,而新一轮技术创新则使美国经济只用了8年就基本得到恢复;

2.第二次石油危机爆发时,美国大力推动附加值高、能源消耗低的新兴产业发展,使通讯设备、计算机、航天航空、生物工程等一批高新技术产业快速崛起,成为经济新的主导力量。1993年美国工业增长的45%%已由高新技术产业带动,高新技术产品出口占总出口的40%以上。同时传统产业规模缩小,钢铁工业产值占 GDP比重从1.9%下降到1.6%%,汽车工业占GDP比重从3.7%降为2.1%;

3.亚洲金融危机爆发前,世界正进入“信息时代”,而此时韩国仍以重化工为主推动产业规模扩张,危机使韩国经济遭受重创。这促使韩国政府痛下决心集中发展计算机、半导体、生物技术、新材料、新能源、精细化工、航空航天等28个知识型产业。仅3年时间,韩国经济率先复苏。其间,韩国IT产业附加值年均增长率达16.4%,占GDP比重从1997年的8.6%增加到2000年的 12.3%,对经济增长贡献率达50.5%。

回到国内,21世纪前二十年,我国提出的节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等七大战略性新兴产业,无疑符合未来趋势。

做未来的企业

没有人能像神一般地预知未来,但是我们却可以站在离神所指向道路比较近的地方,回过头来安排今天。

视野决定未来,未来照亮现在。“如果未来能够拉近、拉远,就像照相机的长焦镜头,再来看今天,就可以说是前路迢迢,一清二楚。在这样的情况下,就可以知道应该在哪儿拐弯,哪儿不拐弯,在哪儿会摔倒,哪儿不摔倒。”

IBM通过与全球超过1000位顶尖企业CEO访谈所得出的结果认为,“只有成为未来的企业,才能引导企业的未来。”而IBM发现未来成功的企业通常具备五个比较典型的特质:第一,变革; 第二,全球整合;第三,抓住客户;第四,企业社会责任;第五,颠覆性的业务模式创新。

在市场变化前企业率先做出变革,创造和引领变革的趋势,是成为“未来的企业”必需的条件之一。这一点在塔塔汽车公司身上表现明显。

当2500美元的Nano汽车进入人们视线的时候,其价格让所有消费者震撼。此前,印度大多数人没有汽车,每年自行车的销量为800万~1000万辆,而新推出的这款经济型轿车满足了客户的需求。印度约有4亿中产阶级,他们此前从来没想过拥有自己的汽车。为了实现这个价值主张,塔塔公司重新协调了企业、供应链和渠道,以减低交易成本。当时很多供应商不看好这一价格,但事实证明,这款轿车在印度大获成功。


实际上,制作本期特别策划,我们的本意并不仅仅是为了帮助那些已经“癌症晚期”的企业和行业实现逆转,我们更大的希望在于,企业可以让“未来的自己”来拯救现在的自己。

为什么很多企业总是抱怨行业瓶颈无法突破?为什么很多老板总是在担忧下一个“死”的是不是自己?有句戏言是这样讲的:站在品牌的角度看企业,所有的问题都是品牌问题;站在执行力的角度看企业,所有的问题都是执行力问题;站在创新角度看企业,所有的问题都是创新问题——实际上,企业总是站在“现在”看“现在”,头痛医头脚痛医脚。

然而,当下的问题,很有可能只是表象。关于未来的思考——企业究竟有多大的产业空间,也许才是解决所有问题的“万能钥匙”。

本文来源:商界
作者:樊力 白灵 彭靖 曹一方 唐婷 安钟汝
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感谢da老师~~~那么多。。好好学习!!
谢谢大老师!
本帖最后由 东方旦 于 2014-7-7 01:01 编辑

变态竞争力让乐视获得成功

来源:搜狐商学院
作者:IT老友记

哥伦比亚大学商学院教授麦克拉思最新出版的《竞争优势的终结》一书中,麦克拉思详细阐述了 “核心竞争力”的迷思。她的研究表明:1)所有的优势都是暂时的,不可维持;2)能追求的是新业态下的短暂优势;3)业态风水轮转,保持期权一样的变“态”能力很重要;4)灵活转型、业态切换能力是王道。

  她同时还指出,产业概念不再符合跨界竞争的市场现实。产业的概念有害无益,它为企业自我设限提供思维基础,柯达胶卷就是最典型的例子。

  她的理论见解与海尔董事长张瑞敏的“时代企业”实践观相类似。

  在今年1月,张瑞敏他提到,在传统时代,用户被动接受产品,用户没法选择,企业可以通过广告让用户来接受产品。但现在用户可以选择,企业和用户之间建立的关系,就是怎么让用户参与全流程的体验。所以在互联网时代,企业的宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。

  张瑞敏的这番话的背景是整个海尔整个集团所面对时代的一个思考,在互联网经济大行其道的今天,海尔也在面临着又一次转型。

  在互联网时代,一个常识是:任何商品都是用户实现某个目标的工具。好的商品要能直击用户最核心的需求,不做任何过渡。好的企业要有足够“变态”的思维才能做出这样的好的商品,因为在互联网时代,途径都是可变的。

  比如,我们曾经以为,灯光就是用来照明的,但中国产学研投融资联盟与中国可见光通信产业技术创新联盟签署战略合作协议,推动可见光通信技术5年内走进千家万户。

  未来根本不需要用到宽带这种东西,直接通过光源就可实现上网。

  这是一种用户利益最大化的体现,再比如说,海尔洗衣机的对手,其实很可能不是洗衣机,而是做衣服的优衣库,当优衣库制造出来的衣服不需要洗涤的时候,那么相辅相成的洗衣机与衣服产业或许就变了,洗衣机将被淘汰出局。

  这种跨界式的案例很多,比如说视频行业和电视,原本也应该是相辅相成的,就好像现在爱奇艺与TCL的合作这样,一个提供内容,一个提供渠道。

  但是当乐视宣布自己做电视的时候,结果是整个电视产业被颠覆了。

  在乐视诞生之前,电视的商业模式就是从硬件赚钱,在传统运营模式下,用户找到厂家,一般就意味着厂家需要提供维修等售后服务,增加企业成本。对于传统的家电厂商,特别是大家电生产方和销售方,都以最大化降低与消费者“售后接触”为控制成本的主要手段。

  但现在,乐视的玩法是,电视售出之后,希望用户越多的找乐视越好。乐视这种玩法或者说是商业模式是颠覆的根本所在。

  这就像是Netflix一样,Netflix之前在美国一直做得是影视片租凭服务,并靠此业务成功上市了,但是在前些年,Netflix开始了向网络转型,如今它占北美网络流量的30%。

  真正的原因就是Netflix已经意识到,自己的租凭业务很难在持续下去,未来人们或许根本不需要租凭CD。

  而乐视在挑战传统时认为,传统的合作模式,根本不能直达用户的所需,解决不了用户的痛点。用户的痛点是什么,参与感、服务、个性化。

  从这些角度,乐视开始了自己的电视之路。




  第一,卖用户参与感

  超级电视还在每天长大,他需要用户的参与,需要用户提出宝贵的意见,这才是让用户真正的融入到一款产品中去,将超级电视当做自己的电视。

  如何体现?乐视的论坛、乐视高管的微博、乐视的微信公众,乐视全方位的通道,呈现出来的就是超级电视UI的每一项改进可能都有用户的智慧,在乐视的发布会上,乐视专门提过此次,所以乐视的UI才能每周升级,每天长大。

  关于这个,或许我们可以参考微软的系统,微软的Windows系统也是经常更新补丁,原因就是这个世界上没有任何东西是完美的,只有不断的满足用户的需求,才能趋近与完美。

  第二,后续收费,需要用户“常联系”

  乐视的盈利模式决定了用户和乐视“联系”的越多越好,乐视的硬件是以成本价出售,通过后向的服务收费,当然需要用户常联系才能产生利润。

  所以乐视的电视价格低的离谱,把整个电视市场的价格体系打乱。根据我所得到的消息,未来乐视甚至在条件允许的情况下免费卖电视,只赚取服务费用。

  这是一种彻底颠覆传统企业原有认知的玩法,就像张瑞敏所说,“企业的宗旨就是要赚钱,这是不对的。企业的目的只有一个正确而有效的定义或宗旨,就是创造用户、创造顾客。”

  乐视的这种玩法,就是创造用户的良好体验,从而让用户心甘情愿埋单,而不是被迫的消费。

  第三,个性化定制

  除了上述的两个原因之外,还有一个更加重要的原因,你需要知道你的用户到底需要什么样的服务。

  在这个见面就谈用户数据的时代,有关数据的价值的重要性就是因为手握大量的数据,才能明白用户到底需要什么。

  乐视的优势就是因为手上有了内容,得到用户的数据,从而更方便为用户“个性化”定制最需要的电视。

  回到家,打开电视,基于大数据的分析,这一家人喜欢看体育,那就推送体育类的节目,实时提醒几点有球赛。

  其实,用“消费者需求”来定义“形态”实际上太狭隘,因为许多新的市场起源不是来自消费者主动的需求,甚至不是潜在的需求。用“跨越性技术”性质去解释也比较片面。新生事物的可塑性拒绝单一概念化。

  一个新品类的诞生是多方面的因素和博弈,而乐视的成功也恰恰是证明了这一点,我们单一的去看超级电视,虽然并不是特别出彩,但当融合到一起,它就颠覆了原有规则。

(责任编辑:马晓倩)
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本帖最后由 东方旦 于 2014-6-29 00:53 编辑

小米的供应链隐患

来源:商业价值
作者:张思

小米最新推出的红米note又成了热门货,这款标价799元的大尺寸手机,配备的是MTK6592八核处理器的芯片。这款MTK的真八核芯片可是热门货,希望进军中高端市场的国产厂商都青睐有加,已经拿出产品的TCL、中兴都曾使用过,不过产品初上市价格都逼近2000元。但红米note配置的是1.4GHz的MTK6592M,并非前面这些厂商产品里所用的MTK6592。这种配置和价格的产品,在如今的市场上已经不少见,红米Note最多也只是差强人意。而时下最热的4G浪潮,小米并没有及时拿出小米3的升级版本,这和以往小米的发烧、高性价比的消费者预期形成了不小落差。

  小米成立4年,已经从当初只卖一款智能手机的新锐手机厂商,成为今天横跨硬件、软件、服务甚至是电商平台的综合选手。对于这些消费者预期的产品,他们不是没有能力做,而是因为他们发展的太快了,供应链的发展已经有些跟不上他们前进的速度。这不仅仅是生长痛的问题,更是小米要向更高台阶迈进、成为手机行业真正的王者,必须要打通的最后关口。

  期货:从刻意为之到无奈之举

  小米被各路人马学习和称赞的营销策略之一叫做:期货。这种饥饿营销模式,如今已经被众多具备“互联网思维”的厂商学习,在这个物质产品极大丰富的年代里,人们又开始一尝奇货可居的滋味。这想起来有些令人难以想象,联想董事局主席杨元庆就曾对外表示:在如今生产力极大丰富,制造业资源充沛的环境下,期货简直是难以想象的。

  或许有人会说杨元庆太不解风情了,期货不仅吊足了用户的胃口,达到了一机难求的效果,更令小米在成本控制方面游刃有余—预售是一次产量预估,可以很好地控制库存;更重要的是,从宣布产品上市到实际产品到手,几个月的时间过去了,这就意味着发布时那些最新款的零配件价格已经跌去不少。

  意欲在PC+市场闯出大名堂的杨元庆,他的做法是在2013年11月买入30万片高通的高端芯片产品骁龙800,几乎是高通该产品的所有现货。

  等着用骁龙800的厂商远远不止联想一家,即将推出的小米3联通版和电信版所用的也正是高通的骁龙800产品。克里斯滕森说过,在开放体系里,核心零配件厂商才是王者。先卖给谁?卖多少?都是高通说了算,小米也曾是高通重点照顾对象,不仅仅因为高通是小米的投资人之一,更因为高通内心相信,这个自己参与培植的新锐力量会是一个很好、很听话的盟友。

  但是,事实证明,小米比高通想象的还要有理想—除了卖代表发烧的骁龙芯片产品,还要卖低价也发烧的MTK芯片产品—红米,偶尔还可以请nVidia来客串TD制式产品。这些一连串的举措,充分暴露了小米不想被高通控制的想法,与高通的关系就变得微妙起来。

  今年年初小米的“换芯门”(小米3在真机上市时将原本公布的骁龙8974AB芯片,换成了8274AB芯片,并且没有做特别说明)刚爆出不久,高通就立刻站出来说自己躺枪,将自己与此次换芯门事件划清界限。一个数字之差背后的区别在哪儿?8974产品是高通支持4G全网的芯片产品,基本是目前各个品牌高端旗舰产品的标配,而8274虽然同为800系列却并不支持4G网络。临阵换芯的理由只有一个:小米没有拿到高通8974产品,虽然事后小米的解释是文案做的不严谨,但是谁都知道小米团队里有多少浸淫手机市场多年的高手,不可能连芯片型号都搞不明白。更一目了然的是,时至今日小米3的官方配置仍然标着8x74系列产品。

  产业链缺钙

  小米遇到的这些问题,最主要的原因是小米的商业模式对芯片厂商本身的利益带来伤害,连锁引发了自身供货出现问题。

  最初高通选择小米是因为芯片性能并没有被大众所了解,他们急需一款体验出色的终端产品作为标杆,为发烧而生的小米为骁龙1.5GHz的芯片做足了宣传。但后来小米增长太快,已经到了需要考虑多产品线以及平衡芯片厂商的时候,所以红米选择MTK,高通不会感到高兴。因为在中高端产品领域顺风顺水的高通,也一直在寄希望于中低端市场。但就在针对该市场的骁龙200、400猛力宣传的当口,原来重要的合作伙伴小米却宣布选择牵手MTK,直接就是撤火的节奏。

  更悲催的是,MTK也并不开心—原本以为搭上智能手机新贵是件好事,摆脱“山寨”帽子的机会也许就此来了,然而剧情却出现了反转:红米所采用的MT6589T Turbo芯片是联发科的四核当家产品,但是红米799元的定价一下就令联发科进军高端的梦成了泡影,这还不算—随后小米又把价格调到699元。其它厂商看到搭载T6589T Turbo的红米只卖到了799元之后,就毅然决然地弃用了这款产品,至今市场上T6589T Turbo的手机也屈指可数,MTK为了这个产品系列的后路只能继续与红米合作,但是在一切公开场合都拒绝评论此事件。

  与此形成鲜明对比的是,不久之后MTK推出了真八核产品,首个上市手机的是TCL的idol X,给出了1999元的价格。这一次MTK一改自己的态度,久不在大陆露面的蔡明介都亲自为TCL站台。

  比起智能手机,移动电源的产业链以及产品都要简单的多,但同样在供应链上出了问题。

  此前小米曾经推出69元的10400mAh的移动电源,但是后来长久缺货,其问题就是出在产业链上。雷军会给出令人大跌眼镜的价格,这一点适用于小米所有产品。69元的价格足以令山寨厂商都咋舌,特别是雷军还强调用的是LG和三星的进口电芯。不过就如换芯门事件类似,移动电源的首批产品中并没有出现三星电芯的身影。根据三星SDI电芯代理商的说法:羽博、品胜、飞毛腿等重要客户投诉,令三星搁置了低价供货小米的计划。移动电源产业中,电芯占到了成本的60%(其余成本则由外壳、装配、PCBA费用组成),小米用一次性全款现金,从LG处囤入300万个电芯,获得了低于其它移动电源厂商的价格。来自大陆的一众电源厂是韩国电芯公司的大客户,三星会因为他们的抗议放弃与小米的合作,LG一样会权衡利弊:这种得罪大客户,降低自己毛利的事情,长久下去并不明智。所以,可以大胆判断69元的小米移动电源恐怕不会像显示的那样“暂时缺货”,而会长期进入等待期。

  这件事令小米模式的弊端凸显无疑:与小米合作不要指望“共赢”,这不是小米的问题,而是与传统行业相比,互联网模式本身就带有掠夺性。

  再看小米电视,没能火爆的关键依然是产业链,小米电视可以说从定价到用户体验上不输给乐视电视,但是由于在内容资源上没有与产业链上其它厂商达成合作,内容上的短板很快暴露,最终风头不及乐视,无论是盒子还是电视都没有成为手机之后的引爆点。

  无论是盒子、电视还是移动电源,小米都没有能再现手机的疯狂,就是因为小米确实具备互联网精神,但是终究还是产业链中的一环,在自己用低价获取客户的时候,如何安抚产业链,或者干脆彻底掀翻旧秩序,应该是雷军下一个面临的问题。

  封神之战

  高通与小米的故事也还没有完结,小米不但牵手了MTK,还在旗舰产品小米3的移动版本中采用了nVdia的产品,老实说这款芯片几乎没有出现在其它品牌的高端旗舰产品中。难道高通没有适合的产品?当然不是,高通力推的5模13频并且支持4G的产品才是时下高端机之选,也是能否赢得眼下这一轮旗舰机斗法的关键—4G刚刚推出,支持4G网络的产品很快会成为运营商与大批用户关注的重点,小米3选择这样的产品不仅应景又能令高通满意,不过价格很可能就无法继续维持在1999元了。

  而由此引发的一个鸡生蛋蛋生鸡的问题是:今年4G产品将会成为新的市场潮流,号称性能和发烧的小米一定要跟上这个节奏。但在短时间内拿出支持4G的产品,就必然绕不开高通支持5模13频的芯片—目前市面上只有高通具备4G以及全网通产品的能力。再次与高通打交道,小米手里的筹码是什么?其实不仅仅是小米,包括所有的手机厂商在内,谈判的筹码都会是出货量。然而出货量与芯片供应又是一对相辅相成的数据,手机厂商能否把产品卖出去当然是出货量的关键,而上游厂商给不给你供货则是另一个关键—不由自己掌控的关键。

  2013年小米手机出货量达到1870万台,增速相当之快,雷军的目标是2014年出货4000万台。而由高通方面的反应来看,1870万台还不足以被小米震慑到,最近高通找到了新的盟友:有意进军高端的国产手机厂商OPPO、步步高、联想等各家的高端机纷纷选择了高通芯片,这里面任何一家的出货量都不低于小米,此外一些新锐互联网品牌,例如中兴的子品牌nubia也成为了高通更愿意扶植的对象。

  随着小米的发展壮大,必然要考虑芯片厂商的平衡问题,这是所有手机厂商都会考虑的,几乎没有任何一家厂商只使用一个公司的芯片产品,更有华为这样的狠角色,从一开始就打定主意培植自己的芯片力量。在开放的产业链里整机厂商永远都不是核心资源,而是关键零部件厂商。不仅仅在芯片环节,在手机屏幕环节也存在着产业链各环之间的制衡与反制衡的问题,这个行业里的大多数人都吃过供应链的亏:华为、中兴、联想无一例外,曾被三星在屏幕供应上摆了一道,都有过推迟产品上市,宣传费用打水漂的经历。交过学费的几家厂商也顺便重新理顺和布局自己的产业链,比如华为、中兴这些老牌通信厂商自己拥有设计芯片的能力,有助于在博弈中提升话语权。

  小米在怎么把手机卖出去的问题上已经所向披靡,但挤牙膏式的饥饿营销与4000万的目标相去甚远,如何生产出这么多产品其实取决于芯片、屏幕等核心零部件厂商的态度。能否在短时间内理顺产业链,重新与高通、MTK这样的关键部件厂商达成合作成为能否迈上一个台阶的关键。换句话说,小米的封神之战,就是最后打破供应链的牵制,成为真正掌握供应链的主人。未来一年将是小米扭转产业链危机重要的一年,毕竟每年保证一款旗舰新品的节奏,以及迅速提升出货量获取更稳固的产业地位,这两个当务之急都不容小米再耽搁。
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本帖最后由 东方旦 于 2014-6-29 00:54 编辑

海底捞美国受挫的三大原因

来源:搜狐商学院
作者:中国企业家网

      在国内火爆异常的火锅连锁品牌“海底捞”2013年秋天在美国南加州Arcadia开张了第一家海外分店。虽然早在新加坡已经有了几家分店但是远跨大洋开到美国的分店还真是头一家。张勇(与复旦求是的张勇老师重名),“海底捞”的创始人,虽然很谨慎地选择了Arcadia这个华人聚集区,但是“海底捞”的美国梦并如想象中那么顺利,《福布斯》杂志的专稿细数了它美国之路困难重重的三大原因。


  “海底捞”创建于1994年,那时的创业资本只有一万元人民币,张勇在四川简阳开了第一家“海底捞”,而发展至今,“海底捞”以它独特的品牌形象和周到贴心的服务称为时尚川味火锅第一家。除去它火锅店的本质,“海底捞”的一系列“增值服务”可谓是其品牌的象征,客人在门口等位时可免费享受擦皮鞋,美甲,小吃等娱乐项目,入位后的服务员更是无微不至,包括提供保护手机的塑料小袋,眼镜布等贴心赠品,更有欢快的甩面舞供用餐客户欣赏。

  可是这一系列的“特殊服务”却并不被美国客户所买单,中国的大众点评网“海底捞”的的评分可高达满分5分,而美国的点评网站Yelp.com“海底捞”的评分却只有3分(满分5分),很多评价反映“海底捞”的价格偏高,而且并没有觉得店里的服务员训练有素,甚至都没有能力应对排队人群。还有评价说“海底捞”在美国应该定价偏低,因为美国的文化是要给小费的。另外,店里的饭后甜点竟然是咸味的也很难被美国人所接受。

  事实上,“海底捞”在美国的麻烦事儿在门店开张前就已经发生,2013年7月,当地一家媒体就报道过“海底捞”的木匠工人曾在其门店建筑工地上打出“Shame on Haidilao”的示威条幅,原因是雇佣非工会的工人。而“海底捞”一直以员工待遇好而著称,这样的丑闻无疑是对“海底捞”一个巨大的挑战。

  貌似“海底捞”的优质食物,顾客为上,服务周到的经营理念很适合美国的文化理念,但究其坎坷的美国之路的原因主要还是源于发展战略的错误定位。

  首先,在中国大城市的消费者愿意花费多一些在健康新鲜的食物,可是在美国食品安全健康问题并不存在。外国的中国餐馆给美国人的印象就是便宜,不太讲究,服务态度差,甚至连多要酱料还要收费。所以一下子让美国人花大价钱吃一顿中式火锅且只是为了体验他们的周到服务貌似并不是那么有吸引力。

  其次,美国人通常不习惯吃太多调味料的东西,而川式火锅底料却含有大量的辣椒、花椒等调料,所以一下子让他们改变自己的饮食习惯不是件容易的事。


  第三,“海底捞”的员工福利、薪资和待遇也是被人所认可,丰厚的薪资和免费的食住吸引了很多来“海底捞”工作的优秀人才,他们在这里不是寻求一份打零工的机会,更多的是在餐饮业有一个很好的职业发展路线。可是在美国,很多在餐馆打工的人大多是外来移民人员,他们大多没什么文化,只是为了挣一些零用钱而且并没有一个稳定的职业规划,所以自然也不会对企业有什么忠诚感和上进心,所以在美国服务质量也就大打折扣了。

  虽然“海底捞”的美国梦并不是一帆风顺,但是张勇和其团队仍在努力的开拓其海外市场,“海底捞”的故事并不是就此结束,但是若想像它的名字一样在美国的市场海底捞宝,还需要更多更深的去了解其客户、爱好和文化。
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本帖最后由 东方旦 于 2014-7-7 01:02 编辑

阿里美的“联姻” 打造智能物联网平台

2014年03月31日
来源:搜狐商学院 作者:环企网


一个人对着手机,发出“开机制热”的语音指令,挂在墙上的一台空调就自动开机制热了。不仅如此,他还可以通过语音调节空调温度,在手机app上查询这台空调昨天花了多少电费,并为晚上不同时段设置不同的舒睡温度。

这是3月17日发生在阿里西溪园区2楼篮球场中的一幕。这台空调就是美的首款能够用手机控制的物联网智能空调。3月19日,它将在天猫独家首发;最快到今年4月份,来往、支付宝钱包等阿里旗下app就能实现对美的智能家电产品的远程互动控制。



阿里与美的的合作,绝不止于此这些看得见的层面。以这台正式亮相的美的智能空调为例,当你对着手机发出语音指令时,这段指令会被转换成看不见的数据洪流,通过手机网络传输到阿里云上的智能控制中心,经过计算分析处理,又通过光纤和WiFi发送到空调的智能芯片中,空调就会按照指令行动。




同时,空调也在记录着开关机、用电量、温湿度(将来甚至包括PM2.5)等数据,并将其回传到阿里云上的智能控制中心,以便随时向消费者“汇报”。简单地说,这是基于云计算和物联网来实现的。

阿里是中国三大互联网巨头之一,美的则是一家家电制造企业,在过去很多年里,他们分别是“先进”和“传统”产业的代名词。但在3月17日上午,阿里集团CTO王坚与美的集团执行副总裁、家用空调事业部总裁吴文新却并肩站在一起,宣布双方正式联姻,构建基于阿里云云计算的物联网开放平台。

王坚用“里程碑事件”来形容双方的合作,“双方携手的意义,不亚于当年中国第一个网站的上线,第一张信用卡的发布”。

在这次合作中,阿里巴巴将扮演“基础设施”的角色,而美的将形成统一的物联网产品应用和通信标准,让全系列家电产品接入这一平台,实现互联互通和远程控制。

双方合作的项目将分为三个阶段完成:2014年,形成统一的物联网产品应用和通信标准,实现美的全系列产品的无缝接入和统一控制;2015年实现数据化运营,结合用户行为数据改进产品研发和生产;2016年,形成完整的智慧生活产业链,实现各产品线数据的集中运营,提供增值应用和服务,改变传统产业模式。

“美的作为全球最大的空调厂商之一,每年将上千万台空调送到世界的各个角落”,王坚认为,双方的合作将掀起未来充满想象的“云端”世界一角,对智能家电行业乃至整个中国制造业都将产生深远影响”。在发布会现场,王坚甚至建议媒体接下来不要再将美的与其它家电企业相提并论,而是将之视为一家互联网公司。

实际上,智能家电、物联网在家电领域并不是新鲜词汇,过去几年,很多传统企业都有不同程度的涉足,但成效寥寥。

王坚认为,互联网发展到今天,需要两个产业结合在一起。这也是马云去年以来多次强调的观点。

去年底,阿里入股海尔旗下的日日顺,在发布会上,马云强调,数字经济与实体经济结合才是新经济。在今年春节过后,马云又在内部邮件中强调,云端将是未来移动互联网的关键,2014年,阿里将全面从云打到端;而未来十年,阿里的目标是“建立DT (Data Technology) 数据时代中国商业发展的基础设施”。

马云强调,阿里必须与数亿客户一起移动到DT。此次阿里与美的的合作,无疑是马云“云端”战略的落地之作,接下来,每一个由物联网连接起来的设备,都将成为阿里“云端”生态的成员,为用户提供全场景的互联网体验。
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