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学习了,背景材料发给da老师帮忙审核,收到回复的时间是夜里12点以后,感谢da老师!
非常好,FANTASTIC
2# Da老师
抱佛脚了,
受益匪浅。。。。。给我5分吧。。。。
顶~~~~
顶~~~~
Andrew Kwan 发表于 2012-8-18 09:22
我也顶~~~~
im榔头,你系谁?!
“世界第一”:中国VCD军情

一、“万燕”开创市场

  说到VCD,全世界都应该知道一个人的名宇:他就是安徽万燕公司的总经理姜万勐。中国的第一台VCD机就出自“万燕”之手,世界上第一台家用VCD机也诞生于此。“万燕”让中国百姓认识了VCD,并开创了中国的VCD行业。因此,VCD的同行们送“万燕”一个当之无愧的荣誉称号“开国元勋”。但时至今日,“万燕”却像一个疲惫不堪的老农,倒在自己辛勤开垦的沃土上,其市场份额从100%跌到2%。于是,同行们又送给“万燕”一个颇为悲壮的称号“革命先烈”。
  姜万勐大学毕业后分到安徽电视台搞技术工作,姜万勐将自己概括为“索尼的维修工”。1987年,他从“教授卖馅饼”得到启示,创办安徽现代电视技术研究所。1992年4月,姜万勐前往美国参加国际广播电视技术展览会,他最强烈的感受是:世界的趋势从模拟技术转向数字技术。
  正是在这次展览会上,美国C-CUBE公司展出的一项不起眼的技术——MPEG解压缩技术引起姜万勐的注意。由于图像信息在存储时所占空间较大,不经过压缩就必须用比较大的光盘来存储,成本昂贵。这就是LD大影碟迟迟走不进百姓家庭的主要原因,而12cm的CD盘存储量,只能存5分钟的图像,或74分钟的声音,不能满足人们一边看一边听的需求。姜万勐敏锐地感受到:MPEG技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里,创造出一种物美价廉的视听产品。
  C-CUBE公司的董事长孙燕生是美籍华商,两人一拍即合,将MPEC技术开发为电子消费产品,而当时世界上根本没有VCD这个概念。姜万勐当即投资7万美元,请C-CUBE公司做一种板卡。当年12月份,又投资50万美元,VCD影碟机诞生。看到实验室成果后,双方共同投资1700万美元成立万燕公司,各取姜万勐、孙燕生名字中的一个字。
  1993年底安徽现代电视技术研究所的VCD可行性报告中,非常准确地描绘了VCD的发展前景:这是在本世纪末消费类电子领域里,中国可能领先的惟一机会,而在此之前本领域没有一个中国人创造并形成产业。经过市场调查,姜万勐得到一系列数字:1993年中国市场上组合音响的销售量是142万台,录像机的销量是170余万台,LD影碟机是100万台,CD激光唱机是160余万台。当时的LD光盘是400-500元一张。姜万勐想:如此昂贵的东西在中国都有这么大的市场,那么我们做出的光盘比录像带便宜,价格只有LD1010%的VCD产品,每年销售量会达到200万台左右。
  “万燕”的第一代产品在1993年9月面世并通过了国家鉴定。“万燕”生产的第一批1000台VCD几乎被国内外各家电公司买去做了样机,成为解剖对象。
  开创一个行业谈何容易,姜万勐所面临的难题是软硬件要一齐开发。“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元,广告投入是2000万元人民币,中国百姓到了1994年底才逐渐认识VCD,而在这一年,“万燕”生产了几万台VCD,结果只卖出了2万台。由于前期投入太多,导致早期产品成本高达每台360美元,再加广告费用,在市场上每当VCD卖四五千元,却基本无利可赚。不仅如此,姜万勐还要开发碟片,总不能让老百姓买了枪而没子弹吧。“万燕”为此又向11家音像出版社购买版权,推出97种卡拉OK碟片。
  “万燕”倾其所有财力,开创了一个市场,确立了独一无二的品牌,并形成了一套成型技术,独霸VCD天下。假如姜万勐再有一定财力作后续支撑,迅速扩大生产规模,降低单机成本,填补正在发育的市场的每处空白,那么万燕将是中国响当当的VCD之王,独主沉浮。但是,就在姜万勐发展时期,他的财源已经枯竭。他去弄贷款,但民营企业的帽子,让他磨破嘴皮却以徒劳告终。他与人合资,几乎与长虹集团谈成,但受到层层阻挠,潜在的理由是“肥水不流外人田”。
  让姜万勐最痛苦的是,眼睁睁地瞧着自己打下的天下被别人一块块瓜分,他不仅无力回击,连自身也难保。市场无情,不进则退。到1996年最悲惨的事情发生了,这一年全国VCD销量600万台,而“万燕”已萎缩到无货可销。也就在这一年,“万燕”被同省的美菱集团重组,成为美菱万燕公司,姜万勐由此成为“不自量力”的悲剧人物。姜万勐只有咽下万般苦水,凝聚成一声长叹:“良机不再,错过机会了。”

二、“爱多”后来居上

  时不我待,就在“万燕”打天下却难以一统天下之际,中国VCD进入群雄并起的时期。“万燕”让中国百处认识了VCD,但摘桃子的却是深谙市场秘诀的广东人。由于VCD整机组装对技术要求不高,其机械运动部件不多,只需将几块集成电路板用螺丝拧上,知道哪根线插在哪儿,看上10分钟就能学会。因此内行人称:“一把螺丝刀就是一个组装厂。”
  组装技术简单,不需要多少投资,没有生产许可证的限制,市场已经打开,广东又是散件水货的聚集地,几个因素凑到一起,VCD组装厂如雨后春笋般蓬勃于珠江三角洲。同时,在广东VCD元器件的配套系统也应运而生,专门有人提供线路板,专门有人提供机壳。不出方圆25公里,生产整机所需的元器件均可配齐。
  群雄并起则鱼龙混杂。学一天就能会的技术,投几万元就能干的事,于是在广东出现“昨天杀猪,今天生产VCD”的现象。“床板工厂”遍布珠江三角洲,一个人一天可以组装10台、20台,一家老少一天就能装出几十台。市场火爆时,每台机器赚100元、一天就赚几千元钱。市场疲软时,一台只赚10块就出手。在广州VCD机批发一条街的厕所里,贴满VCD机的促销广告。
  在这一时期,营销最成功并迅速崛起的是“爱多”。爱多公司总经理胡志标1997年才28岁,中学毕业后进入一家电子厂做工。1993年2月,胡志标在一本电子杂志上,首次了解到MPEG数字解压缩芯片技术,这几乎与姜万勐同步。在以后的一段日子里,尽管胡志标心中汹涌着创业的波涛,但他还是冷静地等待时机。1995年4月,在“万燕”耗巨资推出第一代VCD产品后一年,并因此精疲力尽之时,胡志标筹集80万元的资金,在中山市东升镇成立“爱多”公司。“爱多”取意于一句歌词“每天爱我多一点。”6个月后,胡志标利用进口散件,迅速生产出整机,省却大量研究开发和前期市场推广费用。胡志标强调:“爱多”不会去做前期的产品开发和市场推广工作,而是要站在别人的肩膀上再开发。这是“万燕”留给我们的教训。
  “爱多”最初起家时,也就几十个人,月产量一二千台。在鱼龙混杂中“爱多”能够脱颖而出取决于营销战略。胡志标没有满足于赶上潮流,赚一把是一把,他要创出品牌。
  1995年11月,“爱多”广告跳进中央电视台。随后,又以420万元的价格请影视巨星成龙拍广告,后期制作又投入近百万。1997年又以2.1亿元巨资夺取中央电视台广告标王。如果把“爱多”与“万燕”作比较,两家同样投资五个亿生产VCD,但效果截然不同。“万燕”创造了VCD,但资金沉淀于技术开发和开拓市场阶段。“爱多”卖出了VCD,销售的丰厚回报又滚滚回到“爱多”腰包。
  1996年10月,靠卓有成效的营销壮大的“爱多”先发制人,每台VCD降至2000元左右,拉开了中国VCD行业降价的序幕,1997年6月,“爱多”经过严密策划,推出“阳光行动”。经过A计划、B计划两轮降价,“爱多”VCD系列产品的价格累积降幅已迫近45%。
  据原电子部一位官员透露,“爱多”的“阳光计划”的直接起因是:“爱多”一度产大于销,仓库里积压了20多万台成品,压占了2亿元的资金。“爱多”此举,不仅把积压产品销售一空,还在市场淡季达到了供不应求的火爆局面,扩大了自己的市场份额。后来,爱多走向多元化经营,决策失误,资金周转困难,被迫停产,这都是后话了。

三、行业发展面临挑战

  VCD影碟机在中国上市不过3年,却迅速赢得广大消费者的喜爱。从1996年开始,国内VCD市场呈现“爆炸式”增长,销售量从1995年的60万台猛增至1996年超过600万台。1997年势头更猛,VCD的市场销售量达到1000万台。
  根据业内人士的分析,国内VCD市场自去年以来的急剧膨胀是有其必然性的。首先,对于一种新产品,消费者需要一个了解、认识的过程。在绝大多数人还不知其为何物的条件下,任何产品都难以形成气候。而VCD自1993年在市场出现之后,历时3年,已为一种融视、听、唱为一体的家电新产品,因其功能独特、价格适当,当然会受到众多消费者青睐。另外,在VCD刚进入市场不久曾有过一种很流行的说法,认为VCD只是一种过渡产品,很快将被更先进的DVD所取代。这种说法在很大程度上影响了人们购买VCD的兴趣。而现在,人们已普遍认识到DVD至少在几年之内不可能替代VCD,VCD和DVD是相互并存的产品,因此,VCD的市场购买力得到了释放。
  如果把中国VCD发展历程放在全球范围看,中国成为VCD第一大国,不是实力超群,而是抓住了一次机遇。1993年,中国VCD的技术开发完全与世界同时起步,尽管日本公司开发得稍快,但日本人犯了一个战略性错误:他们认为VCD是一个介乎录像机和DVD之间的过渡产品,其技术寿命不过四五年,市场潜力有限,何况在日本市场上LD(大光碟)与VCD功能基本相似,而且市场正红火,没有必要大力开发VCD。日本人的判断失误,给中国VCD的发展留下一个相对纯净的空间。
  面对这个生机勃勃的市场,一些跨国公司迅速调整了自己的战略。正在东芝公司修改自己的软件,以生产适合中国国情的纠错能力强的VCD。菲利浦公司也研制出1000元左右的VCD,与国产机一争高低。韩国三星、大宇等公司也以新产品、低价格的VCD大举进攻中国市场,占领60%的市场份额。另外,1996年12月,日本松下公司的DVD先期登陆上海,观者如潮。时隔3个月,韩国三星公司也推出了自己的DVD,并做了大量广告。尽管目前这些产品的销量较少,而外国公司并不气馁,他们一致认为,DVD由于具有的高清晰度、超大容量、更高音质和可长久反复使用等明显优点,它必将全部代替目前的LD、CD和VCD。
  相对而言,中国虽是VCD生产大国,但不是强国,VCD的主要元件如解码芯片等全部依赖进口。至于要发展DVD,现在连光头、芯片等都要从外商手里购买,而中国厂商实际遇到的是外商对这一市场的联合封锁,其目的是要垄断中国市场。中国VCD行业的发展受到了严重的威胁与挑战。对国产VCD机市场态势颇有研究的天利公司总经理程振国说:“我们必须清醒地意识到,虽然中国用4年时间成为世界上最大的VCD生产国,但实际上却明显底气不足,也就是说中国还不是一个VCD的生产强国,这不仅表现在每个企业相对于世界电子巨头都显得势单力薄,而且行业的整体技术开发能力又难以形成。于是,大多数企业希望,把VCD价格稳定在一个较高价位,企业以丰厚利润攒足后劲,加强技术开发能力,以技高一筹取胜,这是一厢情愿。因为拥有强大资本和雄厚技术的国际大公司,一夜之间会毁掉这种小投入小开发的思路。”
  程振国坦言:“中国VCD企业基本是从小到大发展起来的,但我们不能习惯于资本滚雪球的积累方式,无论现在想联合限价还是降价促销,都不能想通过销售产品赢得利润来积累资本,这是产品经营的老思路。而在现代的产业发展思路中,人们越来越注重产权经营和资本运营。目前,国内有许多资金正在寻找投资项目,如果有一家大企业进入VCD行业,利用VCD企业正进入新陈代谢之机,迅速重组一批VCD中小企业,把它们变成分布各地的加工厂,结成以资本为纽带的联盟,同时以雄厚资本注入技术开发,那么,中国VCD行业目前的两大优势便可占尽,即利用中国是最大的消费国,积聚实力确立品牌,然后进军世界。”

评点:
  对比万燕和爱多的发展战略,我们不难发现其显著差异。万东生产出了中国第一台VCD,倾其财力,开创了市场,确立了品牌。但最终落了个“革命先烈”的称号,其战略失误在于在生产研制环节投入过多,以至于无力在市场营销环节上下功夫;又不能获得有效的财力支持。因此只能眼睁睁看着后起之秀爱多等VCD企业将自己苦心经营的市场瓜分掉。反观爱多VCD,站在别人的肩膀上自然省了很多钱,精明的爱多在营销策略上大下功夫。又是标王,又是成龙,其丰厚的销售回报滚滚流进爱多腰包。
  虽然爱多的竞争策略高万燕一筹,但基本是在同一层次的竞争,正如本案例所讲的,中国是VCD生产大国而不是强国,如不抓住机遇,在技术上和发展思路上有所突破,那么类似于爱多这样的VCD生产企业的衰落也就不难理解了。

国际企业管理学博士:应帅


关于万燕VCD的兴衰,更多资料请参见http://baike.baidu.com/view/1325737.htm
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“病毒营销”缔造商业奇迹

2013-06-04

来源: IT时代周刊(北京)

只要设计出对的产品,白手起家的企业也有可能发展成市值数百万甚至数十亿的公司。无需花钱做广告、搞营销,无需组建销售团队,风投家们也会互相厮杀得头破血流。

你也许会觉得,这样的说法未免有点看上去很美,却不实际。这也不免让人联想到深夜电视广告上那些忽悠人的快速致富诀窍,或者邮箱里新一波骗人钱财的垃圾邮件。但是,在Web 2.0时代,不少标志性的公司——Hotmail、eBay、PayPal、MySpace、YouTube、Facebook,以及相对上线才不久的Digg、LinkedIn、Twitter和Flickr,甚至数以千计引导着正在崛起的“社交媒体”的微件制造商们,都是踏着这样的步伐走过来的。


他们成功的诀窍,便是设计出了人们真正需要的产品。这种强烈的需求,使得用户们心甘情愿地在自己的朋友、家人、同事和同伴圈内,推广他们的产品。这便是Web2.0的美妙之处:你能以一种前所未有的方式培养企业,让它在极短的时间里创造出惊人的价值。

而这些企业之所以能够成功,离不开身后“病毒循环”的支持。过去10年,全世界最成功的企业之中,一半以上都是病毒循环的受益者。这种盈利速度之快、规模之大、起点之低的创业方式,可以说是人类历史上前所未有的商业奇迹。

病毒式商业模式

“病毒”一词虽然是从流行病学中转用而来,以解释网络上用户之间传播信息的方式,但互联网的病毒性与自然中的病毒性却不尽相同。在互联网上,用户们充满热情地散播信息、意见、博客链接、照片、视频,以及互联网服务。

想起来真令人不可思议——如此深刻、强大,且具有盈利可能的事物,竟然被我们忽视了如此之久。曾担任MySpace、hi5等其他社交网站广告执行官的企业家安德鲁•陈(Andrew Chen),对此有一个简单的解释:这个至关重要的洞见“价值不菲”,而那些为数不多的、理解了这一概念的人“都在拿它开公司赚钱”。

在陈眼里,病毒循环是“当今世界上最高级的直接营销政策”。此外,它还从不犯错:病毒循环就是营销,但它已经跳出了营销的传统框架。

所谓“病毒循环”,是指将产品的病毒性与功能性相结合。简单来说,是指公司依靠用户吸引用户来实现增长。只要用户使用了产品,他们便同时也传播了产品。

病毒营销可分为三个大类:病毒循环、病毒式网络,以及双重病毒循环,其中最后一项为前两者的结合。相对来说,制造一个简单的病毒循环非常容易。1996年,Hotmail在每一条信息的文本里都镶入了能让用户建立自己邮件帐户的链接,于是在30个月内,Hotmail的用户就从0人增加到3000万人。YouTube建立病毒式机制的方式是允许访客在自己的博客或MySpace页面上插入导向视频的链接,看到这些视频的人越多,被嵌入的链接数量也就越多。很快,数以千万计的用户就被直接带到YouTube上。

能让产品的规模以像滚雪球一样暴涨的,还得数eBay、Facebook、MySpace、Twitter等病毒式网络。它们所共同打造的生态系统,为其他行业的繁荣提供了条件。

“病毒式实践模型”是“增加听众数量最便宜的方法”,合广投资的威尔逊如是说。一个病毒式网络的规模越大,其发展速度也就越快。一旦其获得了超常的增长速度,想要准确地预测其增长速度也就成了可能:它将以均匀的速度稳步扩散,并最终拥有无可撼动的地位。到那时,即便什么都不做,其用户数量也会持续增长。

提供好产品是前提

我们倾向于主动将有趣或好玩的段子和产品,传播给自己社交圈内的成员,无论他们是邮件地址簿里的联系人,还是Facebook的好朋友、博客上的访客、Twitter上的粉丝,抑或论坛里的跟帖人。

毕竟,如果Facebook上一个朋友也没有,你会去注册吗?如果没有分享照片的功能,你会去用Flickr吗?如果eBay上一个买家也没有,你会去那儿发帖卖东西吗?如果没有人接受PayPal作为付款方式,你会用它吗?仅仅在Hot or Not上浏览照片、根据照片人物性感程度打分,而不分享这一经历,是不完整的——用户们深知这一点。

那些依靠病毒循环的企业们所要利用的,便是这一特点。不过需要指出的是,病毒循环的长久成功需要有一个前提,那就是你的产品是人们真正喜欢的。

“除非产品真的很好,不然很难拥有很强的病毒系数。”风投家威尔逊表示,“你可以在一个很烂的应用程序里设计一个病毒诱饵,但如果它真的很差,用户们就不会走上病毒循环的道路,企业也会面临倒闭。”如果你打造出人们真正喜欢的产品,用户们便会自发地帮助你的公司成长。用户在使用产品的同时,也是在推荐这个产品。

其实,病毒式商业模式并不是一个全新的概念。

在Facebook或MySpace诞生半个世纪以前,硅谷是美国赫赫有名的产梅之乡。而以生产样式别致的塑料食品保鲜容器闻名的厂商特百惠,此刻就已经在利用广大女性社交网络建立庞大的病毒式销售循环。它建立起了一个叫做“理家会”的女性社交组织,其运营模式主要为:新加入的经销商利用关系亲密的友邻和亲属所组成的人际网络安排聚会。派对女主人邀请社交圈内的女性朋友出席,成为一种口耳相传的传播体。事实上,理家会的每一个成员都是潜在的销售员,病毒元素早就镶嵌在它的营销公式里。

不过,最适合“病毒”生长的,还得数没有任何摩擦力的互联网。在这里,足够多的点击率就能将一条信息传播给数千万人。

制造正反馈循环

值得一提的是,企业所要利用的病毒循环一定要是一种正反馈循环。负反馈循环制造负面循环,它使得投资者抛售股票,引发股市下跌,导致更多负面消息产生,从而使更多人卖出股票,循环往复。

病毒循环在被正确使用的情况下,其结果应该像魔法一样产生能够自我复制、海纳百川般的增长。换言之,就好比银行账户里的复利一样:一个用户变成两个,然后变成四个、八个,直到一百万个,甚至更多。

风险投资家们也纷纷被以病毒循环作为商业模式的企业所吸引。毫无疑问,彼得•泰尔对Facebook那50万美元的成功投资对此功不可没。如今,根据每个人对Facebook的估价不同,泰尔的投资已经升值到3亿~ 7.5亿美元之间(至少名义上如此)。红杉资本早期投资YouTube的鲁洛夫•博塔,也把赌注押在了病毒循环之上。社交网络Ning募集到1.04亿美元的风险投资,而专门制造照片幻灯片工具的微件公司Slide,则从富达投资拉来了5000万美元,还被普信资产管理给出了5亿美元的估价。合广投资的执事股东弗雷德•威尔逊曾开玩笑,戏称自己在考虑要不要把公司名字改为“病毒投资”,毕竟每年公司2000万美元总投资的三分之二,都进入了病毒循环的公司,其中就包括Twitter。
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戴尔直销模式的六大弊症

2013-05-29
 来源: 经理人(北京)


戴尔直销彻底走下了神坛。

虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际,可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”?在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力?在欧美国家,戴尔直销的问题症结又在哪里?



通过对戴尔直销模式的深度分析,本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症。

戴尔直销模式的六大弊症

众所周知,戴尔直销模式之所以成功主要因素在于:第一,快速反应,按需生产,强大的定单处理系统和生产体系;第二,强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术;第三,优秀的客户服务,强大的呼叫中心服务;第四,强大而高效的供应链;第五,低成本和价格战。

正是这五种因素的完美结合,使得戴尔成为了世界性的IT巨头。

然而,戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家,戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场,戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示,截至2005年底,联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%,惠普为10%,而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右,是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。

即使在美国本土,越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机,这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。

而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤,而使戴尔事倍功半。

惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品,从而挤压着戴尔的市场份额。

忽视或者不熟悉发展中国家商业文化,本土化观念落后。

戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额,在戴尔眼中,其直销模式是放之四海而皆准的。但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受。戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为,却全然忘记了本土化的重要性。可以说,固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。事实证明,再先进的模式也需要本地化适应。

比如印度就是一个例子。印度电脑市场被誉为全球增长最快的市场,分析人士认为这个市场正处于井喷时期。从2005年3月到2006年3月一年中,印度市场共销售了460万台电脑,较之前一年激增30%,其中,笔记本电脑的销量增长了168%。占据印度市场18%份额的惠普成为绝对的霸主,此外是印度当地的品牌 HCL Infosystems和联想集团,分别占据14%和9%的市场份额。

据预测,到2010年,印度的个人电脑保有量将由目前的790万台增至7800万台,但大多数印度人都上不了网,甚至连电脑都知之甚少,印度许多农村地区不通电话。显然,在这个“黄金市场”里,戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。

在新兴国家中,更多的购买消费行为尤其是个人计算机这样的大宗消费是建立在相互信任的基础上的,来自于企业对于用户长期持续的关系维护和用户对企业信誉的认可,尤其是在一些新兴国家的中小城市和乡村更是这样。中国的二级市场、三级市场的消费者也同样更倾向于向他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个人计算机。

在这方面,戴尔直销无力突围。

以高高在上的姿态对待用户需求和投诉。

戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了,由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张,戴尔内部员工流失率很高,内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利,这使得用户向戴尔表述需求和投诉时往往遇到的是销售人员高高在上的态度,这使得用户对戴尔直销产生了质疑。

长期以来,注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本,但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。美国有些人甚至认为,戴尔实际上并非客户至上,而是客户“至后”。为削减成本,戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障,并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题。这使得美国本土的用户也对戴尔产生了不满。

轻视和消极对待经销商和系统集成商。

在新兴国家中,经销商和系统集成商是功不可没的、非常重要的计算机渠道,尤其是在面对政府、事业机构、大中型企业时。在一些国家,传统的商业关系是长期相互信赖的结果,是长期关系投资的结果。
而戴尔在进入一些国家初期却完全漠视经销商和系统集成商的存在,更对它们的需求不与理会。对于戴尔而言,是不需要渠道的,直销就是直接将产品销售到最终用户手中。所以,戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为,更谈不上技术支持和销售支持,并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件。

而这显然最终是对戴尔不利的。

服务品质难以符合用户对国际化企业的期望。

对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言,跨国企业巨头的服务是所期盼的核心之一。然而,戴尔在服务上的落后使得用户的期望落了空。显然由于销售人员和服务人员的压力过大、由于缩减成本造成的人手不足,造成了沟通不畅、服务不及时、服务难以保证等等品质短缺问题产生。

而且,新兴国家市场的用户对于戴尔呼叫中心的售前服务、售中服务和售后服务模式抱有不信任的态度,这也使得戴尔无法进一步拓展个人用户和中小企业市场。

直销无法解决用户对销售企业诚信、陌生的疑问,流失了大量潜在用户。

由于戴尔在中国没有形成良好的企业文化,戴尔销售人员流动性非常大,不时发生的客户经理“一锤子买卖”的短视行为,让戴尔这个“国际品牌”的成色日趋褪色。联想的一位销售人员说到:“以前客户可以接受戴尔的产品价格比我们高几个点,但现在价格差距已经完全不存在了。”

品牌形象冷漠,缺乏生动感和亲切感。

作为一家国际化的跨国IT巨头,戴尔在发达国家的形象是不错的。但是在新兴国家,戴尔的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉。

戴尔很少进行社会公关活动,也很少参与社会性的公益活动,而其广告形式也十分单一,一贯以高科技化的跨国企业形象出现,缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。也许因为是过于美国化,使得戴尔没有放下架子积极参与到新兴国家的社会活动中去。这种在社会活动的不作为,自然使人们更多的认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企业,从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。

反观其它一些世界级的企业,纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社会性公关,赞助文化性、社会性的公益活动,大力传播企业对所在国经济、社会的价值和贡献,从而融入到所在国的文化之中。

说到底,戴尔是抱着美国跨国巨头的优越感进入新兴国家市场的,却忘记了尊敬不同国家文化和获得所在国社会尊敬的重要性。

缺乏创新,顽固保守。

戴尔是依靠创新成功的,然而在直销模式发展成熟之后就成为了T界最缺乏创新的企业之一。戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子,无论从外观、设计还是构造、性能,都稳重有余而新鲜不足,面对用户对于IT产品时尚化、个性化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。联想总经理刘军对此有过犀利的剖析,“戴尔的弱点是缺乏创新,在强调创新设计的新时期,将会遇到发展的障碍。此外,直销模式只适合部分客户,以中国市场为例,戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳,不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的国家,戴尔也表现出了水土不服,因为一旦戴尔开始讲客户群扩展到中小客户,他的运营成本会飞速地提高。”

缺乏了创新精神的戴尔被竞争对手超过,自然并不奇怪。

在美国,戴尔拥有33.1%的市场份额,惠普以19.4%的份额称霸欧洲市场,新联想则以19.4%的相同数字领先于亚洲。三大竞争对手各有自己的强势市场。从地域上讲,中国成为全球PC战略焦点市场,得益于中国经济的高速发展,在全球PC产业进入平稳增长的同时,中国PC增长依然保持了骄人的增长速度,中国已经成为继美国之后的全球第二大PC市场,并将从2001年到2008年保持11.5%的复合增长率,是美国、欧洲同期的两倍,是日本的15倍。作为增长最快的市场,中国成为各PC厂商的竞争焦点,而戴尔在中国经历了快速增长后由于各种不利因素和营销模式问题已经触摸到了业绩增长的天花板。如果在中国不能进一步稳固市场份额和提高业绩,戴尔的全球业绩显然会受到极大影响。

现在,戴尔在中国市场的拓展已经进入了与中国头号个人电脑生产商联想摊牌的阶段。联想的个人电脑销售量在中国市场位居首席,市场占有率达到25%。中国现在不仅是世界上增长最快的个人电脑市场,而且市场规模也仅次于美国。戴尔和联想对中国市场的控制权之争对个人电脑业的影响至关重要。

本文来源:经理人
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余额宝“抢银行生意”就是一个噱头?

2013-06-17
来源: 虎嗅(北京) 





6月13日,阿里巴巴集团支付宝上线“余额宝”类存款业务。根据一些媒体的报道:

通过“余额宝”,用户存留在支付宝的资金不仅能拿到“利息”,而且和银行活期存款利息相比收益更高。根据其官方介绍,2012年,10万元活期储蓄利息350元,如通过余额宝收益能超过4000元。

这种比较是不太专业的。因为,"余额宝"的实质是天弘基金的"增利宝"市场货币基金——一个T+0(即实时赎回)的货币基金。买货币基金与存银行活期本来就是两码事,但是媒体上,余额宝“抢银行生意”的说法一时流行。

针对这样的比较与说法,金融界人士、一直关注阿里金融的江南愤青在微博上评论道:

阿里金融就是个喜欢噱头的公司,什么余额宝,跟银行抢生意。扯淡么。第一本质余额宝是利用支付宝余额购买货币基金的行为。用这个跟银行活期比利息?!有点脑子好不好!第二余额宝的规模大小取决于货币基金的规模大小,阿里本身不能决定。而且最重要的对基金公司的流动性要求很高。会他妈的出现亏损!

这两天,在这条微博下的100多条评论里,出现了不少有意思的观点。

虎嗅从中摘选如下观点,帮大家更准确地理解余额宝这款产品。

支付宝客户清楚的知道货币基金的风险?

@江南愤青:银行有风险跟投资基金有风险完全两个概念。银行存款有国家担保,投资基金亏损,谁给你担保。理论上卖基金必须提示风险。阿里的软文不提示风险本身就是违法。

ciel_luna:货基风险小,但还是存在风险。万一出现了小概率事件,阿里如何去处理类似银行的声誉风险呢?仅仅是强调自己只是通道,不是代销来规避吗?恐怕是没那么简单。拿具备强大兑付能力和信用保证的国内银行稳定的无风险收益和阿里利用政策和货基合作获取大数定律下低风险收益,存在一定的认知上的混淆。

这是谁的创新?

有人不同意江南愤青的观点,认为他是在为“反对而反对”。

陈桓-彼岸在望:第一,即使银行理财产品也会跟存款利息比,货基(货币基金)当然也能拿来比,至于风险,买的人自己清楚;第二,即使办银行也会有挤兑风险,管理其他t+0货基也有风险,这不是新增的。创新的地方在于打通个人投资者购买货基和商品的通道后的便捷性!金融产品的风险与生俱在,渠道创新又有何不可?

江南愤青:如果说本次是金融创新的话,也是天弘基金的创新。利用互联网用户的特性针对性的进行了产品设计,支持了随时可赎回购物的设计。其实银行很多年前就有所谓的一卡通设计了。本质是一样的。我感觉回到最后核心能力是天弘基金的管理能力。他妈的谁说货币基金一定能赚钱?!

阿里此举目的、收益与监管风险?

评论中,一个叫@且狂且痴且醉在今朝的用户贡献了很多有价值的信息。以下皆是他的观点:

卖家对于淘宝是存量的,余额宝顶多提供的是一个便利服务和获得一点支付费用。个人觉得余额宝应该瞄准的是天量海量的银行活期存款,提高消费者粘性,与京东竞争。京东刚买了个支付公司,做到支付宝这样还要段时间。

支付宝走的是直销,没有销售费用和尾随什么的,只有一点从基金公司来的支付费用,不过货基这块好像很低还是没有,但赎回当天的未付收益马云估计就可以捞进兜里了:) 另外,支付宝这次接入基金公司直销好像全部走的后台接口,没有出现基金公司页面,如果这样,那就是踩监管红线的。

淘宝没有基金销售牌照,但基金公司可以到上面开店卖基金,销售主体是基金公司,和淘宝没关系,淘宝只能收收基金公司的技术服务费,基金销售手续费和他没关系。快消品和金融产品的买卖不一样的,金融产品是有风险的,销售要监管要牌照的,银监会证监会保监会都是国务院直属的事业单位。

(如何看余额宝这个新鲜事物?)

1)余额宝下一步应该是接入更多基金公司的t0货基,做一个打包,能降低风险和提高规模。

2)有太多基金公司和三方在搞类似余额宝的现金宝,只不过它们都没支付宝那样的快消平台和生活缴费、线下pos等等的支持,所以它们只能叫做现金宝。

3)银行应该想着怎么跟上步伐,而不是抵制,微信就是好例子。

4)支付宝也别高兴太早,第三方支付最适合做余额宝,其中银联商务凭借银联品牌和线下接入商家及渠道等绝对优势,如果真肯做,那么支付宝最后很可能也搞不过。

5)余额宝的货基t 0是接入直销,支付宝作为直销支付结算的中间帐户,不用垫资,是基金公司垫。而货基的投资组成里面,一般是银行定期存款和国债。

6)现在支付宝要当心的是政策问题,证监会刚放风说要对短期持有的赎回交易强收高手续费,如果在货基也成立,那么它就只有下线余额宝了。

7)一般巨额赎回,基金公司不会让它发生,支付宝也有强大的商户资金做后备,关键在双11这样的日子,怎么打好提前量很重要,靠大数据了。

8)还有,支付宝的钱,不是实时结算给接入商户的,据我所知t+7都有可能,而基金公司的t0是真刀真枪快速打出钱的,所以更没必要当心支付宝垫资了。

最后,再来看下余额宝的风险问题

针对中广网“经济之声”对余额宝风险的询问,支付宝方面的回答是:“……这个没有什么风险的,是随时可以把余额宝转出来的,随时都可以把它输出来。余额宝转入单笔最低金额是1块钱,它需要是正整数,就不能有什么小数点之类的,根据基金行业的经验来说,存入300以上可能有较高概率获得每日的收益,这个就是买一个基金而已,没有什么风险的。”

但《经济之声》也指出:

不过仍有业内人士指出,基金公司抵御流动性风险的能力较弱,一旦基金出现大幅缩水或投资者集中赎回投资的情况,而基金手中所持流动性资产又不敷支出时,货币市场基金必将面临严重的被动局面,这种情况在2006年就曾出现过。

而且查阅资料发现,天弘基金的管理规模在100亿元左右,按规模在业内排名50名左右。业内专家分析,一般来说基金规模较小的基金公司,相对风险还是比较大的。

本文来源:虎嗅网
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