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2012年新帖——读文章 长知识 备战面试

                 

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论坛本专栏中,有以往的若干案例,同学们有空可以参读一下。

近期,搜寻了部分普及营销知识或管理新理论的文章,特搜集于此,从思路上,备战MBA面试或许用得着,也希望对大家今后的职场工作有所启发。[ ...
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营销中的致命原点:“产品概念”

2012-07-19
来源: 网易财经

在中国,有很多企业因它走向辉煌,还有很多企业因它走向灭亡,这些天壤之别的致命结果都是“产品概念”这个原点造成的。就是这个“产品概念”使很多的企业获得了成功的同时不知道自己是如何成功的,至死也不知道自己是如何衰败的。

最近一段时间和营销界的同仁们在一起聊起目前国内营销的现状,总是免不了说到“产品概念”的问题。说到这个问题,大家一致的看法就是,“产品概念”是中国企业存在的最主要的营销问题,可能说到这里,很多人认为我是危言耸听,其实我也曾经怀疑过我的想法,但当我把很多成功和失败企业的一些致命错误拿出来分析之后,我也不得不承认这个说法的真实性,下面我就产品概念造成的结果和企业的操作失误进行一些对比分析,让我们看看我们的企业到底缺少些什么?

“产品概念”到底是什么?

说到“产品概念”,很多人好像还会理解成这是个关于产品研发的问题。在市场经济发展到今天,企业很多决策者和营销人员忽视“产品概念”的作用,夸大营销活动中其它某一方面作用的行为随处可见,其原因就是对产品概念的理解不够深入。

“产品概念”从本质上说就是产品卖给消费者的是什么利益点,即满足消费者的是什么需求点。任何产品都有其市场存在的理由,这些理由是因为消费者对该产品的利益存在着一定的需求。

消费者的需求方式分有三种,一种是“生存需求”、一种是“物质需求”、还有一种就是“精神需求”。例如:我们每一个人都有生理上的“生存需求”,这个“生存需求”在我们的产品市场上是可以通过产品利益来满足的,饿了就需要吃东西,渴了就需要喝水;对于“物质需求”来说,我们有更多的东西可以满足,看电视可以让我们得到更多的信息和感受更美好的生活,住上更好的房子可以使生活的质量更好,让我们享受更好的人生;从精神层面上讲,穿上名牌的服装,开上顶级的豪华轿车可以让我们的心情更愉悦,得到欲望的满足,这就是“精神需求”。对于以上三种需求的状况,我们需要在产品的营销活动中,用我们适合的产品来满足这些不同的需求形式。又因为这些不同的需求形式,决定了我们营销方法的不同。

消费者如果是需要这个产品的利益,你就要抓住消费者的利益对应的去满足他,如果消费者由于身体饥饿的需要,你可以满足他面包,还可以满足他米饭,或者其它可以充饥的产品,这些就决定了不同的“产品概念”就满足消费者一个需要。但当消费者的基本需要得到满足之后,消费者的需求层面就开始细分,喜欢不同的口味和得到不同的满足,这就需要我们的企业用不同的产品去满足消费者不同的需求,区分出不同的产品概念特点。对于满足欲望的产品来说道理也是一样的,所以要求我们的企业在营销活动中把握这些区别,真正让消费者了解你的产品是满足哪种需求方式的产品,准确地抓住消费者的利益点。

现在存在的问题是,企业不知道如何界定自己的产品,不知道用什么样的产品概念和消费者的需求进行对接,总是把自己的产品利益扩大或者转移,造成自己的产品市场和自己所推广的产品概念对接不起来的现象,使企业在营销活动中陷于被动。以下我从营销运作的不同条件下如何进行产品概念的设计和企业在“产品概念”上的失误进行了一些剖析,让我们共同感受一下“产品概念”的原点作用。

“产品概念”的时间利用问题

说到时间问题,就要涉及到产品的生命阶段,我们知道,每一个产品都有自己的产品生命周期。产品从进入市场到被市场接受,然后再到被市场喜欢,直至有新的、更好、更经济的产品利益可以替代这个产品来满足消费者需求的时候,这个产品就进入了衰落阶段,这是一个产品的生命周期过程。

产品刚刚进入市场,消费者对这个产品并不认知,这个时候需要我们介绍这个产品的利益点,也就是说,企业的工作不能以介绍品牌为主,而是应该介绍产品给消费者带来的利益是什么,这个利益的介绍是要介绍这个产品的共性利益点。但当这个产品在这个市场上已经开始有一定的需求时,我们的企业就要把握时机,在介绍产品利益的同时,告知自己的品牌,让消费者了解产品给自己带来利益的同时,知道这个产品是叫什么名字的产品。随着市场需求的进一步提升,参与竞争的企业和产品就会逐步增多,这个时候,企业不仅需要介绍自己的品牌,同时要逐步确立品牌产品的特点和与其它产品的区别。

产品进入市场成熟阶段,企业就要通过强化品牌特性和产品特性,在市场上区隔出品牌产品的人群,以便建立自己的市场根基并通过发展产品线的方法,用不同的产品概念把不同的个性需求人群吸引到自己的势力范围之内。

从市场营销上讲,这样的方式是由市场接受习惯和方法以及企业需要而决定的。但我国企业在市场营销过程中,由于多年计划经济影响,市场经济刚刚占主导地位时,很多产品的需求大于供给,使部分企业通过一个产品的共性概念卖遍全国的局面时有发生,让很多后来者借用这些特殊情况下产生的现象当成自己学习榜样,也让一些对营销涉世不深的老师把这些当成经典案例。使企业增加了更多的迷茫和困惑。

几年前的“旭日升”茶饮料在进入市场时,没有用“产品概念”带动品牌,而是利用“品牌概念”去带动“产品概念”,造成重大失误。茶饮料在当时是一种新型饮料,这一“产品概念”还没有被消费者所接受,而“旭日升”这一品牌又不是消费者所熟知的品牌。“产品概念”与“品牌概念”利用失误。在推广过程中更多的资金用来强化一个没有市场根基,建在沙丘上的品牌,也使“产品概念”推广不到位。而同时由于不懂如何把握“产品概念”的设计,控制“产品概念”的时间利用,过早推出“暖茶”的产品概念,区隔了喝凉茶的人群,使市场没有更集中的得到“产品概念”的信息,企业资源造成很大浪费;产品进入成长期后,企业后劲明显不足,白白丢掉了自己辛苦拓展的茶饮料市场,为他人做嫁衣。

在导入市场阶段,很多产品利用“产品概念”直接和消费者对话,放弃自己的品牌推广,把更多的资金用到产品的利益教育上,并取得了一定的效果,但是随着市场的成熟,消费需求越来越大,市场的规模扩大同时也吸引着更多的品牌产品的进入,这个时候企业要从自身的产品概念推广中逐步进入到把自己的品牌和自己创造的产品市场紧密的联系起来,但是由于企业看到用产品概念教育的市场还有更多的利润可以榨取,不愿意改变自己的推广方式,更多的是根本不知道应该改变什么,所以,仍然会固执的坚持自己旧有的营销方法,丢掉了自己的市场。

比如:我们知道的“肾宝”这个产品,进入市场已经有很多年,由于生存年代大部分时间不是在市场高度竞争的今天,而是笼罩在计划经济的“光环”之下,那个时候产品没有今天这样丰富,竞争也没有今天这样激烈,所以企业用“肾宝”这个产品的共性需求概念可以横行于天下多年。

随着市场的变化,人们对产品的需求形式也逐步转变,总是用一成不变的方式已经不能满足变化万千的市场,市场对产品的需求已经从共性概念上升到对产品的品牌选择,而企业仍用产品概念来推广市场就会被市场所淘汰。今天当“汇仁”借用“肾宝”这个已经被教育过的“产品概念”进入市场时,消费者很快就把“肾宝”产品和“汇仁”品牌联系起来,“汇仁牌肾宝”迅速占领市场,原有的“肾宝”在这个“汇仁”品牌的冲击之下就显得不堪一击。

其实市场中随处可见这样的例子,畅销多年的“感冒通”竟然有几百家企业同时生产,产品市场阶段性发生变化,没有抓住时机与品牌相连接,仍固守“产品概念”不放,享受这最后的辉煌。我们都知道的“金嗓子喉宝”,在广告投入上更多的专注于这个共性概念,在产品已经进入成长期的时间里,没有从品牌上去确立自己的位置,而更多的是看到眼前的市场利益。我相信现在对于消费者来说,没有几个人知道“金嗓子喉宝”的品牌是什么。

对于消费品来说,为大家建造一个市场的平台,而不确定自己未来的位置,是我们一些企业营销策略中值得重视的问题。

“共性概念”和“个性概念”利用的失误

共性概念就是一个产品针对消费者需求而达成的一个基本的利益点,比如:饮料针对于消费者的共性需求是解渴,香皂针对于消费者的共性需求是去污和杀菌,一个产品刚刚进入市场,往往都是因为消费者有基本的共性需求才用一个共性的“产品概念”去满足,但当产品的共性需求都已经得到满足的时候,消费者就会在这个共性需求的基础上产生出不同层面的个性需求,比如:在解渴的前提下,可以有不同的个性化的饮料,矿泉水可以增加人体所需的矿物质,纯净水可以更干净、更卫生;同样,在去污利益的前提下,可以有减肥香皂,也可以有美白香皂。任何产品在产品的教育和成长过程中都是从消费者对其需求的基本共性利益开始,以“产品概念”来相对应,随着产品市场的成熟发展,逐步走向品牌独立的“产品概念”。就是这样简单的道理,在产品的营销控制过程中被我们的企业给忽视了,企业更多的注重在如何把产品推销出去,而忽略了产品利益是否和消费者需求在一个时间点上,只有在一个时间点上产品利益和消费者需求才能够产生碰撞,发出耀眼的火花。

在很多时候,我都有一种迫不及待的想站出来说两句的冲动,试想一想,如果消费者不喜欢你,你再如何推销不也是枉然吗?就象两个人搞对象,你如果想要让对方喜欢你,你就得要知道对方最喜欢什么样的人,你需要照着对方心里的想象去对应着完善自己,而不是强化自己的优点,这个优点也许根本不是对方需要的。

最近“健力宝”推出一个新的产品概念叫“第五季”,第五季是什么东西呢?很多人到现在还是不明白。虽然健力宝已经扔出了很多的广告费,但由于“产品概念”出了问题,使很多广告费用付之东流。企业的问题就是忽视了产品概念的个性和共性的关系,对于一个饮料产品来说,其产品已经处在产品的成熟阶段,而这个阶段的产品是用品牌和产品的个性特点来区隔市场的。健力宝的第五季是几种饮料的总和名称及概念,也就是说他们试图说服消费者放弃自己的个性需求利益,而追求一种把个性概念统合起来的共性的产品概念身上。

第五季一共包括维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶饮、纯净水、冰淇淋维C汽水等6个大系列的25种饮料。

从这些产品的成分上看,每一个产品都有其特点,也都有其不同的人群区隔,应该针对不同人群的特点告知不同的产品和品牌利益,只需要在个性概念的创造上有自己的品牌特点,而健力宝想把所有的需求的人群都装进来,让自己的市场份额加大,而且在一个广告中可以进行这么多产品的推广,即能节省自己的推广资源,又能树立起一个全新的“产品概念”,从这个角度理解,似乎合情合理,但营销不是自己给自己做故事,营销是做消费者的工作。“可口可乐”也是共性的需求概念,但它的共性需求不是创造出一个共性的需求,而是借用产品对应消费者的基本利益--“解渴”这个概念来完成可口可乐的概念塑造,而为这个概念的形成,可口可乐可谓是经过多年的磨难。首先,可口可乐需要大家不知道它的配方,因为配方会提示消费者其产品产生的个性利益,也就意味着“解渴”概念的失败,其次它需要对政府进行公关,因为一个没有配方的产品是很难进入市场的,另外还需要对品牌进行多年的塑造,因为一个品牌没有一定的强势地位的产品,用共性概念是没有生存空间的。反过来说,第五季这个概念不是消费者需要的概念,是产品的欲望概念,而对于欲望来说,只有提升品牌才能达成其自身设定的效果,因为只有消费者的虚荣心才可以满足欲望。显然,第五季在创造一个满足虚荣的模式,由于虚荣是个更加个性的利益,所以,第五季这个共性的产品概念存在很多问题

在我们的市场上,有很多共性概念和个性概念利用失败的例子,这些都是因为我们的企业还没有真正认识到其“产品概念”的重要性,往往从广告推广的形式上、从销售的策略和技巧上寻找自己的原因,忽略了市场的原点问题。也有一些企业在产品概念的利用上取得了成功,但并不知道自己产品成功的原点是什么,有些人甚至认为只是由于自己把握住了机遇,甚至认为只是因为自己的营销努力,所以获得了成功。有些品牌产品成功了,并不能说明我们所有的营销努力就此停止,我们有很多企业在当时的市场条件下的概念设计,有很多应该是“无心插柳柳成荫”。

“产品概念”和“品牌概念”利用的失误

说到“产品概念”和“品牌概念”的利用问题,首先要说明在中国市场的特殊环境下,成就了这样一个违反规则的现象,但随着市场的成熟,这样的现象在逐步减少,而且前期利用这个概念取得成功的企业也在为自己的前期利益付出代价。

我们大家都知道的“爱多”、“秦池”等当时家喻户晓的品牌,由于缺少“产品概念”,我们只能通过品牌去感受产品的存在,但品牌利益是在产品完全认知的情况下对某个产品品牌的追求和喜好。对于秦池来说,该品牌产品是在一个完全成熟的产品基础上去强化品牌的,只是缺少了产品个性概念的支持。而首先用品牌去带产品,由于品牌是一个不被认知的品牌,所以企业需要用很多的资金在市场上告知来达成消费者对其品牌的认识;对于爱多来说,产品的市场概念就更为重要,因为“爱多”的产品不同于“秦池”,它的产品是一个正在成长的市场需求空间中,产品的概念要和品牌的概念紧密的联系起来,而爱多的品牌塑造力度远远大于产品的概念形成,这样就造成消费者对品牌选择上的感性成分增多,这种感性的成分如果没有其它产品可以利用,仅仅利用在一个产品身上,就会造成推广资源的严重浪费,也就是说,品牌概念过早形成,资源无法利用,所支撑的产品又比较单薄,就会有轰然倒塌的危险。象爱多、秦池这样的例子在今天的市场上还是屡见不鲜的,目前市场上用品牌去开拓市场的海王,在更大的品牌光环下没有产品概念的市场支撑,结果只能建造一个缺乏土壤的品牌出来。

很多人都说中国市场感性消费程度太大,很多产品不应该那么感性的,买什么东西都是一窝风,别人有的我也要有,不管我是否需要,随着消费市场的日益成熟,这样的事情会逐步减少。但是很多企业已经习惯了一种思维,总是用消费者购买其它感性产品的眼光和行为来衡量自己的产品市场,于是就产生了把理性产品做成感性的,用感性品牌去启发市场的怪现象,这种没有产品概念,让消费者通过了解品牌然后再了解产品的事情我以前是听说过不少,像杜邦公司的“尼龙”,这个品牌最后被消费者当成了一类产品的代名词就是一个典型的事例。在我们今天的市场营销活动中,很多企业也试图上演这样的故事,我们消费者在还不了解涂料,也不知道如何选择涂料,涂料市场从公装市场刚刚迈入家庭市场的时候,我们就通过几个小孩屁股上的斑斓色彩知道了“力邦漆”,力邦通过情感和美感的强力塑造给自己的品牌确立了一个很好的形象,但由于涂料市场还没有走到利用感性和品牌选择的时候,过早的让消费者利用品牌去消费,其实这样的消费是带有很强的盲目性的,于是就出现了很多消费者把“力邦漆”当成涂料的代名词,认为家里刷的就是“力邦漆”,甚至有些人到建材市场点名要买“多乐士”的“力邦漆”的怪现象。这样做的结果对企业来说是利弊兼得的,利是因为消费者可以更多的感性消费你的产品,弊是产品的市场逐步成熟到一定程度的时候,自身的“产品概念”容易不被认知,而更多的只是品牌的认知而已,如果竞争品牌从产品概念上做出突破,是很容易抢走其固有的市场份额。

对于如何运用产品概念还是品牌概念的问题要谈下去就有非常多的话题,很多类型的产品都存在着这样的问题,我在这里只是提供一些思考性的问题希望能引起重视。

“产品概念”和自己的市场不对接

说到产品概念的塑造和自己产品的市场不对接的问题应该是我们看到的最为普遍的问题了。产品对应消费者的利益是什么市场,你就应该去创造这个市场,有了这个市场你才能赢得利润。但我们看到很多明明消费者是因为产品的主体利益来购买产品,而企业非要告诉他一个促进销售的促销概念,而不是产品利益概念本身,这样做的结果是你在促销时可能能够卖掉你的产品,但当你的促销力度减弱或者停止时,由于你的产品市场没有推广和建立,消费者只知道你的促销概念,不知道你的产品概念,就会造成急功近利的效果。最明显的例子就是电视上每天都能看到的“脑白金”产品了,脑白金的产品概念是什么,消费者购买该产品到底是处于对产品利益的需要,还是把它作为礼品去送,是一个显而易见的事情,就是这样简单的问题,在营销的成与败上也存在着不同的声音,有些人认为脑白金是成功的,也有些人认为是失败的;我认为,作为一个产品来说,我们是需要首先创造一个市场,并能在自己创造的市场上生存才是我们企业的成功,因为你既然可以用几个亿去掠夺一个不是自己产品利益的礼品市场上的利润,并且获得了自己产品的原始积累,为什么不能用几个亿去创造一个属于自己产品的市场呢?脑白金用一个促销性的概念去达成一定的市场回报,对于自己的产品市场来说根本没有进行任何的需求开发和建设,用一个和自己产品无关的促销利益达成销售,这样做的结果是促销必须永远的进行着,而且也要消费者和你一样具有耐心才成,如若不然,促销一旦停止,就会造成销量下滑,直至消费者失去耐心。对于企业来说,促销的时间越长,自己的耐心越差,因为随着消费者从礼行为的转换,对产品的礼品利益需求就会逐渐淡泊,这个时候企业就需要更大的投入资金以便获得应得的市场回报。

这种投入和回报的临界点对于企业来说是一个很严峻的考验,因为,你的产品利益没有在自己的市场上去教育和培养自己的消费者,而促销的礼品利益的传达中,可以说的话都说的差不多了,每天都在鼓励消费者去送礼,这种为一个不是自己产品的市场进行的投入,对于任何一个企业老板来说都是一个很心疼的事情,何况几年下来所投入的推广资源做什么样的产品,建立什么样的市场也都完善起来了。

对于脑白金产品的市场概念错位问题到今天可能我们大家都能有所认识,在两年以前我也曾经提出来过,并发表文章指出其产品概念的偏差会造成未来没有市场的问题,但当时很少有人能够认同我的观点,还有很多企业以脑白金为榜样进行仿效,于是出现了很多产品的概念出位,分分打出礼品牌,也不管自己的产品利益到底是什么,总是希望自己能从礼品这个点上捞取一些短期利益。在这同时,我们看到追求短期的促销利益而放弃自己产品利益的企业蜂拥而上,一时间,促销的短期利益概念以各种方式出台,北京有个涂料产品居然打出了“为你喝,为你造”的诉求语言,我们知道涂料的利益是在美化室内环境,创造居室的舒适空间上,而不是让消费者能“喝”这个利益上,也许企业是为了说明这个涂料是个符合环保要求的产品,但我们不要忽略的是,环保本身不是产品的利益概念,它只是产品的一个基本的要求,只是由于市场产品的混乱,媒体过分的炒作,造成消费者对于这个基本要求特别关心,如果企业利用这样的概念来说明自己的产品,把这个“短期的行为”定位为自己的产品利益诉求,会造成自己的产品市场没有立足之地的现象。

一些人由于对营销策略和市场建设缺乏把握能力或者认识不到产生的误区和盲点,我们可以理解;可是有些人却是明知山有虎,偏向虎山行。有一个企业是生产胡萝卜汁这样一个饮料产品,但由于研发人员坚持自己开发的这个产品具备预防癌症的功能,硬生生的把一个只卖几元钱的饮料变成保健产品,这样就造成喝饮料的人不去喝它,买保健品的人不去买它,因为它的产品概念不是保健产品,而企业给它的定位又是保健产品,所以,企业的这种创造性的发挥使其产品的市场份额和空间变得狭小。

我们可能随处可见关于类似的产品概念错误,但我们谁也不会更多的在意,我们可能还会因为他们的这些“由头”和“亮点”记住他们的产品或者品牌,但是,我们的营销行为不是达成消费者对我们产品的认知就完事了,我们要求的是消费者对我们产品和品牌的了解和好感,我们需要的是产品能在市场上存活,并且得到认可,企业的任何营销行为其实都是在潜移默化的侵蚀着消费者的心灵,当我们看到某些彩电的诉求变成环保概念的时候;当我们看到豆浆机变成健康概念的时候;当我们看到把蔬菜汁冠上饮料的概念让你痛快淋漓的喝的时候,我们一定会为这些企业的未来市场空间担忧,也许有些企业他们靠强势的广告在今天的市场环境下赢得了一定的感性生存空间,但品牌和产品概念已经转移的现实造成的影响将是长远的。

上面列举了很多的产品事例说明我们的企业在市场营销的活动中,尤其是在产品概念的塑造和品牌概念的塑造上存在着很多的不足和失误。我的目的是在营销策略的范围内提供一些思考的方式,以便让更多的企业和营销人员在未来的营销活动中引以为戒。(本文作者刘永炬先生为北京方圆润智营销顾问公司首席顾问)

(来源:北京方圆营销 作者:刘永炬)
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酒企双品牌运作的关键之道

2012-07-05 17:26:25 
来源: 销售与市场

随着消费趋势上移的步伐越来越快,高端酒市场风起云涌,水井坊、国窖1573相继被推出,并陆续取得了成功。企业双品牌运作也开始被行业当作一种战略模式提出,尤其对那些想运作高端产品的低端品牌。如沱牌推出舍得、稻花香推出关公坊等都是这种思维的结果。

突破原有品牌定位

产品定位一旦形成,便很难改变。你能想象用“老村长”这个品牌推出一款上千元的高端酒么?与其花大代价去跟消费者解释,还不如另立一个新品牌。

预防市场风险

企业运用同一个品牌做市场,一旦出现一些风吹草动,不仅伤害品牌,而且导致市场下滑,会给企业带来致命性的打击。

全兴大曲曾经一度全国畅销,但现在的全兴大曲已经退居一方成为一个区域品牌了。而水井坊的推出,帮助全兴走出了困境,也迎来了新一轮的发展。如果当初全兴用一个品牌覆盖所有的价格带,随着全兴品牌影响力的消退和部分市场萎缩,全兴今天的压力可能会更大。

而一些本来就定位中高端产品推广的白酒企业,在向下拓展价格带时,也可以推新品牌来避免给原有品牌带来的负面影响。

茅台推出迎宾酒、王子酒用的是茅台母品牌,虽然前期的推广阻力小一点,但历经多年发展,市场起色一直不明显,反而给到茅台母品牌带来了不良影响。最近茅台转而推出汉酱品牌,则是希望用全新品牌来夯实茅台的腰部力量,避免给茅台品牌本身更大的伤害。

扩大根据地市场的消费

现在的白酒企业非常重视根据地市场的建设,尤其是本土根据地市场,消费者因为追随品牌多年,对企业非常了解,品牌的主流消费群也已经固定。

如果企业要对现有消费扩容,扩大市场规模,只有在新品牌开发上做文章,而不是在产品开发上做文章。稻花香在做大本营市场宜昌时,推出了四个品牌来覆盖本土消费人群,遵循的同样是这一原则。

通过这种品牌细分,而不是产品细分,来最大化占有市场、占据消费者的心智资源从而引导消费潮流。

锁定更多的经销商

我们做市场的都有一个很明显的感觉:新品牌刚入市时,没有几个经销商愿意接招;一旦品牌做得风生水起,原来那些对你不屑一顾的经销商会通过种种关系找上门来,希望能经销一个品牌或一个系列。哪怕你提出的条件比刚入市时高出几十倍,他们也会接招。

五粮液前些年大量的贴牌产品,就是抓住五粮液品牌的高溢价解决经销商的扩容问题,一下子把全国挂得上号的优秀经销商一网打尽。

区域企业囿于市场的限制,虽然不能像五粮液那样开发几百个品牌满足经销商的需求,但完全可以做得到通过双品牌战略衍生产品来解决经销商的扩容问题。比如湖南湘窖酒业就采取湘窖、开口笑、邵阳大曲三大品牌同时走路的策略来解决经销商扩容问题。

双品牌运作的关键之道

先做好原有品牌

在一个品牌都未做出影响之前,一下子推出两三个品牌来哄抢市场,会分散企业的精力。在原有品牌在当地做出影响力、获得消费者认可之后再推新品牌,市场的接受程度才高,经销商才会跟随你往前走。

地方名酒偏安一隅,一亩三分地只有那么大,现有品牌在当地已是呱呱叫,这个时候采用双品牌自然是加分之举。

再掂量一下企业的市场运作能力

运作双品牌对企业的资源整合能力要求较高,会面临资源不集中的风险。如果企业的财力不够大、营销整合能力不强,很可能会拖累现有成功的品牌,且因为资源分散导致消费者的接受度不够高,也不能形成消费依赖。

这也是郎酒宁愿使用“群狼战术”而不愿意使用多品牌的真正原因。因为郎酒是想抓住茅台带来的这个千载难逢机会先做大做强品牌,因为其出击的是全国市场,市场容量足够大,就算用同一个品牌也远远未达到市场的领导者地位,这个时候采取聚焦策略是明智之举。

明晰不同品牌的定位

推出双品牌,针对的是同一市场的不同消费人群,价格区间一开始要严加区分。只有在品牌影响力足够大时,才可以考虑品牌之间边缘地段的犬牙交错,形成价格重叠。否则,推双品牌只是浪费企业资源而已。

安抚好当地大经销商

大经销商对利润要求特别高,而企业主打品牌往往利润有限。为了不损害企业的主打品牌,也调动这些大商的积极性,开发利润较高的新品牌给这些大商运作不失为一种较好的选择,既占领了市场份额,满足大商的利润追求。

开发定制,注意保护主销市场

定制产品、定制品牌在行业已经成为一个趋势。有些单位为了显示自己的特立独行,你主销市场喝什么我偏不喝,我就要单独搞一个品牌,只是到你那里灌一下酒即可。

譬如,某白酒企业为部队定制的军供酒,部队就用了军供1号、2号、3号来区分酒的档次高低;而某医院的定制酒也是这样,用的是中心1号、2号、3号来进行区分,只有生产厂家上还可以看到是某某酒业生产,其它都是这些单位的元素。

这种品牌开发完全成了个性化消费符号,对企业的产量叠加有帮助,对市场占有有帮助,对品牌本身没有任何意义。
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本帖最后由 东方旦 于 2012-7-22 00:56 编辑

雪花啤酒渠道模式解析

2012-07-04 14:56:29 
来源: 销售与市场 

对于任何产品而言,品牌和渠道始终是两个最根本的竞争因素。从一定意义上讲,谁掌控了渠道谁就拥有了市场的发言权。没有渠道,产品根本传递不出去,其他的事情当然也就无从谈起。

相对而言,啤酒本身很难制造技术壁垒,即使有领先技术,也只能有相对的技术领先,很难通过增加产品的技术含量来获得对市场的彻底掌控。所以中国的各大啤酒企业在渠道建设方面都费尽心思。

众所周知,渠道设计,最重要的是以消费者为导向。优先考虑消费者接触或者消费产品的时间和地点,分析消费者行为和购买动机,然后据此来设计渠道。我们知道,消费者消费或购买啤酒主要时间和场合有二,一是现饮,比如各种餐馆、饭店和酒吧等等,二是从零售终端购买,比如从超市、便利店、零售点购买。



据统计,啤酒销量主要集中在现饮和家庭消费部分,两者占据啤酒销量的80%。虽然啤酒的饮用在餐饮和家庭占主导地位,但夜店消费已慢慢成为啤酒消费的重要市场。

那么,在设计啤酒渠道的时候,就要根据消费者消费啤酒的消费行为设计渠道。一是进入现饮的终端渠道,二是进入零售终端。

雪花啤酒的深度分销模式

华润雪花啤酒对于市场渠道的建设同样非常重视,其在渠道建设方面率先提出了深度分销的目标,并围绕这一目标提出了一套深度分销的营运模式。针对现饮渠道,采取直销的策略。针对零售终端,采取代理和批发的渠道模式。

目前很多啤酒企业在代理和批发渠道策略上多采用传统的销售模式,传统的分销模式采取“厂商——批发商——二级批发商——终端”的模式,这样的模式往往啤酒厂家很难管理到终端,对市场难以实现强有力的管控。

雪花啤酒在此基础上进行了创新的设计。采取“厂商——运营商——分销商——终端”的模式,将原来的批发商转变成运营商,在销售方面大部分由厂家直接管理、服务,而雪花啤酒的销售管理人员直接可以到零售店、餐厅等终端销售地点去推销、服务、陈列以及维护价格体系。这是华润雪花啤酒在主力市场的最主要的模式,很显然,通过这样的模式,雪花啤酒在终端极好的维护了品牌的形象和市场的秩序。

围绕这种创新型的批发和代理的模式,华润雪花还建立了协作型专营的分销模式,这个模式包括两个方面,运营商专营和分销商专营。和分销商一起建立一只销售队伍并一起管理,一体化的经营,双方按照华润雪花啤酒设计的方式去管理终端,厂商之间形成战略合作的伙伴关系,营销渠道的稳固性进一步增强,企业与渠道成员之间的关系更加紧密,忠诚度和信任度进一步提高,企业对渠道的控制力显著增强。

而针对重要的比如酒店、酒吧、KTV等终端零售点,雪花啤酒则采取直销的模式,这个模式雪花啤酒的销售管理人员直接去拿定单,并负责配送和终端的陈列。

针对夜场渠道,华润雪花2007年新推出高档啤酒品牌——零点啤酒。主要目标消费群体为18-25岁的年轻人群。酒吧是该群体夜生活的主要场所,让零点啤酒成为属于中国年轻消费者自己的夜场啤酒——华润雪花啤酒公司这样阐述对于零点的市场分析。

华润雪花将零点的包装打破常规,突出差异化。首先是打破常规的包装,通透的白瓶设计,金黄色的酒液,看起来格外精美,而且还减轻了消费者饮用量的压力,让消费者感觉轻松愉快。然后采用黑色作为商标的主色调,白色的LOGO点缀其间,非常突出,煽动一双自由飞翔的翅膀——ZERO,在夜场中显得格外引人注目。

在产品有了清晰的市场定位,做出一系列全新的策划,并围绕新的定位讲述全新的故事后,零点在市场的表现迅速提升,很快成为成都夜场的一颗“明星”。

在商超、夜场、餐饮、烟杂小店四大通路上,雪花通过价格管控、区域管控来统筹管理,并引入经销商评级制度,达不到底线要求的经销商会被淘汰。

上面这些模式之间并没有优劣之分,它们各有优点也有缺点,消费者行为不一样,产品不一样,服务方式也不一样,管理力度也不一样。华润雪花啤酒从整个市场的区域环境来细分渠道,研究哪个市场适合哪个方式,进行分析、对比。把最有效的管理模式放到最需要的市场,使之始终处于整个行业比较领先的地位。华润雪花啤酒练就的这种分销模式最大的特点是对市场的终端控制能力大幅度增强,同时整个体系的秩序牢牢的控制在企业手里,但是与传统的粗放的渠道模式相比,华润雪花的这几套模式显然需要企业具备更强的执行能力。

华润雪花认为,要把这些分销模式更强有力的执行到位,还需要做好八个方面的基础工作,即销售队伍的建设、分销流程的确定、系统执行能力、销售队伍的设置、业务管理的精细化、管理工具的完善、考核体系的建立、培训机制的建立等。华润雪花啤酒认为这八个方面都完善和具备了,才能保证分销模式组合在一起,并成功的使用和执行到位,这八个方面都要做好,丢了哪个都不行,如果只是某一个方面做好做到位了,没用,其他方面谁都不知道怎么干。

当然,推动品牌成功的根本是销售模式的变革。由逐渐的渠道推动销售转变为依靠品牌影响力的拉动销售,是雪花啤酒能够在细分市场继续前进的根本,一个突出的例子是,在四川的大多市场,喝雪花早已成为很多消费者的自然行为,而非促销人员的推广。

体系、制度和团队是保障

1994年,华润集团旗下华润创业和全球第二大啤酒集团SABMiller合资成立华润雪花啤酒(中国)有限公司。在不到10年的时间内,华润雪花从一个区域品牌成长为全国品牌。目前华润雪花啤酒在中国经营超过70家啤酒厂,占中国啤酒市场21%的份额。2011年通过一系列并购、兼并,华润雪花拥有工厂数将超过80家。

华润雪花能够快速成为行业的巨无霸,与其在渠道方面的精耕细作密不可分,而这又与其内部强大的经营体系和制度以及一只“向太阳的队伍”紧密相关。

第一,在分销方面,他们有个275行的体系。这个275行的体系,一直延伸到雪花啤酒进入一个餐厅能卖多少箱,包括税、成本、进店的费用、盈利等,如,增加1元/瓶的瓶盖费销量能增加多少?是盈利还是亏损?如,决定是否进某一个小店和酒楼?多长时间能够赢利?赢利状况如何?对手怎么反击和应对等等,都有一套严密的体系和系统。

第二,蘑菇战术的运用。所谓的蘑菇战术,实际上就是先占领一个个小的区域市场,形成小的蘑菇,在整合过程中让这些小蘑菇长大,最终连成一片“蘑菇云”,成为一朵大“蘑菇”。这正是华润雪花啤酒得以在短短的十年左右时间一跃成为中国啤酒市场领头羊的一个重要的战略手段。

蘑菇战术具体在操作上,首先是收购省内第一或第二的强势品牌,然后通过终端锁店在渠道内取得竞争优势,再逐步收购地方竞争企业,最后在全省取得垄断地位。所谓锁店,就是直接用费用买断终端的专销权和主销权,是抢占终端建立排他性优势的“必杀绝招”,雪花啤酒策动巨资在全国展开地毯式锁店,迅速在各省实现垄断优势。

通过这种方式,华润雪花啤酒采用蘑菇战成功占领四川、辽宁、吉林、安徽、天津、武汉等大片区域市场,在当地几乎处于市场的垄断地位。

随着雪花啤酒锁店的立竿见影效果显现,全国酒类企业纷纷效仿,锁店竞争迅速在全国蔓延。在餐饮渠道中,锁店也早已成为了企业占领餐饮终端的重要一拳。

第三,强化渠道扁平化战略。为了保证渠道的竞争力,保证“中央军”与“地方军”的完全统一和融合,雪花早些时候就实施了全国的渠道改造工程,通过减少中间环节向终端倾斜,实现终端的占位,虽然渠道改造可能会减少一些经销商的“表面”盈利,但使得经销商利润来得更稳定。因为渠道改造后,雪花终端的走量是增大了,而不是减少,服务和支持不是少了,而是多了,渠道管控不是弱了,而是强了,渠道不是累了,而是轻松了,从而形成了良性的啤酒渠道闭合式循环。

第四,有勤奋、专业的团队。实际上,华润雪花的快速发展,背后其实是一群人。华润雪花这个管理团队是能吃苦的、很善于学习的。而且,华润雪花从不强调个人,都是强调集体和团队。与此同时,为了保证全国大一统的实现,虽然华润雪花全国有42家区域公司,但是却只有一支销售队伍,以营销公司的形式在各区域负担起华润雪花全部产品的销售。这就是华润雪花与其他啤酒集团公司在组织竞争上的核心差别之一。

总之,雪花啤酒这种不依赖于个人而通过体系、制度和优秀队伍等建立起来的渠道更具有聚合力和忠诚度。在不同的区域,为了保证完全的品牌竞争力,雪花啤酒会保持合理的经销商数量,通过有效的分销模型进行规划和指导;同时,不同的分销模式对经销商的要求和数量都有差异。市场不同,模式会不同,而且每一个模式都有完整的管理体系来支持。
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第一篇文章好长,打印到word上3篇要12页。一毛钱一页,一共1.2元。
如此透彻的分析, 值得认真多读几遍
4# Da老师
很好的文章。
谢谢da老师,手机当下来了,老板开会时可以看了。。。。。
im榔头,你系谁?!
谢谢DA老师,收下来学习
产品概念那篇受益匪浅
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